VIAGRA, ESTUDO DE MARKETING

VIAGRA, ESTUDO DE MARKETING

Despertar e aumentar o desejo sexual com uma ajudazinha externa sempre foi uma obsessão humana. Uma das primeiras menções aos afrodisíacos (batizados em homenagem a Afrodite, deusa grega do amor) está na Bíblia, quando Léa e Raquel, mulheres de Jacó, fazem um preparado com raiz de mandrágora. Desde então, plantas e alimentos foram usados para melhorar o sexo, mas só no século 20 a ciência conseguiu chegar perto dos efeitos desejados com a descoberta do famoso Viagra.

A milagrosa pílula azul surgiu por acaso, quando a empresa americana Pfizer pesquisava um novo medicamento para tratar a angina, uma doença cardíaca. Durante os testes da droga, em 1994, os pesquisadores Nicholas Terrett e Peter Ellis, funcionários da Pfizer, descobriam que um de seus efeitos colaterais era o aumento da irrigação sanguínea no pênis, a partir da potencialização do óxido nítrico. Os ingleses Peter Dunn e Albert Wood conseguiram sintetizar o composto numa pílula, aprovada pelo FDA (o órgão que regulamenta medicação nos EUA), em 1998, como o primeiro remédio contra a impotência. No mesmo ano, os americanos Robert Furchgott, Louis Ignarro e Ferid Murad dividiram o Nobel de medicina por seu trabalho com o óxido nítrico, sem o qual seria impossível a criação do Viagra.

Tal como a pílula anticoncepcional (anos 1960), o Viagra, outra pílula, veio revolucionar o mundo dos anos 1990.  Nenhum medicamento ficou tão conhecido popularmente no mercado como o Viagra, um medicamento usado no tratamento da disfunção erétil dos homens. Na origem o medicamento original chama-se Citrato de sildenafila. No comércio é vendido sob os nomes de Viagra (usado no tratamento da disfunção eréctil no homem – impotência sexual) e Revatio (usado no tratamento da hipertensão arterial pulmonar). No caso do viagra, tem a apresentação de um diamante na cor azul niágara. Medicamento pioneiro na moderna terapêutica da disfunção eréctil masculina, foi sintetizado originalmente pelo Laboratório Farmacêutico Pfizer. Seus principais concorrentes no mercado de medicamentos para o tratamento da disfunção erétil são a tadalafila (Cialis) e a vardenafila (Levitra, Vivanza).

Disfunção erétil (DE) é a incapacidade de obter e manter uma ereção suficiente para uma relação sexual satisfatória. Estima-se que essa condição atinja cerca de 150 milhões de homens em todo o mundo. No Brasil, calcula-se que metade dos homens acima de 40 anos tenha problemas de ereção, o que representa um universo de 11 milhões de pessoas. Desses, apenas cerca de 10 por cento procuram ajuda médica. O mercado de DE começou a se desenvolver no Brasil com o lançamento do Viagra pelo laboratório Pfizer, em 1998.

O Brasil foi o segundo país do mundo a comercializar essa droga, apenas dois meses após seu lançamento nos Estados Unidos. Assim, Viagra transformou-se em nome forte e sinônimo da categoria. A pílula para a DE modernizou a imagem da Pfizer e dobrou o valor da empresa já no ano de seu lançamento. Em maio de 2003, dois novos medicamentos começaram a entrar no mercado: o Cialis, do laboratório Lilly, e o Levitra, da Bayer, comercializado em parceria com a GlaxoSmithKline (GSK).

Esses novos e fortes concorrentes entraram com campanhas de marketing agressivas, anunciando uma ‘tecnologia’ mais moderna e eficiente, com menos contraindicações e efeitos colaterais. A comunicação do Viagra havia tido uma missão de catequese: havia transposto barreiras e tabus, instruindo o público e desmitificando o problema. O Cialis e o Levitra já partiram de outro estágio, mostrando os benefícios do uso do produto. Passaram a abordar o tratamento da DE por meio de lifestyle drugs (drogas recreativas) ou usando um grande enfoque emocional que fazia referência à autoestima e ao prazer.

Vale assinalar que, por se tratar de medicamento prescrito, a comunicação tem uma série de limitações: não pode mostrar o produto ou citar a marca; não pode mostrar ou ‘induzir’ o consumo; não pode expressar os benefícios funcionais. Os anúncios devem ter um caráter de ‘saúde pública’. Assim, os fabricantes criaram ícones nas campanhas para facilitar a identificação das marcas: Viagra — diamante azul; Cialis — 36 horas; Levitra — chama. E os canais de comunicação e informação com o consumidor mais importantes acabam sendo os médicos e os farmacêuticos.

O Cialis, de cor bege, tem como principal diferença o tempo de duração, de 24 a 36 horas, contra cerca de 8 horas de seus concorrentes. Os fabricantes do Levitra, alaranjado, alegam que o remédio tem baixa incidência de efeitos colaterais e começa a agir em pouco tempo, de 15 a 25 minutos após ser ingerido. Além disso, não sofre alterações se for consumido com comida ou álcool. Já o Viagra tem a seu favor o fato de ter sido o pioneiro nesse mercado.

Acredita-se que aproximadamente 85 por cento do consumo desse tipo de medicamento ocorra sem prescrição médica e que muitos compradores o usem de maneira ‘recreativa’, ou seja, não apresentam o problema e usam a droga por diversão, por insegurança ou para potencializar seu desempenho. Pesquisas apontam que esses usuários se sentem ‘pressionados e inseguros’ em relação à mulher moderna, que é exigente, independente, avalia o desempenho sexual do parceiro e o comenta com as amigas. A partir de 2004 começaram a aparecer uma série de notícias e ações que arranhavam a imagem da Pfizer e do Viagra. Nesse mesmo ano a empresa decidiu empreender ações legais contra a venda pela Internet de falsificações do Viagra. Quase na mesma época, teve de negar a informação do resultado de uma pesquisa da Queen’s University, de Belfast, de que o Viagra poderia reduzir a fertilidade masculina.

Em maio de 2005, a agência reguladora dos Estados Unidos para os setores de alimentos e medicamentos, a Food and Drug Administration, divulgou que tinha recebido reclamações de que o Viagra teria causado um tipo de cegueira nos usuários. Informou também que o Cialis e o Levitra haviam recebido queixas, mas em quantidade bem menor. Outra notícia envolvendo o nome Viagra, nessa mesma época, foi o escândalo de que o Medicaid, um programa de assistência médica a pessoas de poucos recursos, nos Estados Unidos, estava liberando o medicamento para agressores sexuais condenados.

FONTES:www.cialis.com/index.jsp;www.fundamento.com.br;http://app.exame.abril.com.br; www.levitra.com; http://noticias.uol.com.br; www.viagra.com.

 

 

 

 

NIKE, MARKETING ESPORTIVO

MARKETING ESPORTIVO

NIKE, ESTUDO DE CASO

 

A Nike, Inc. é uma empresa norte-americana de calçados, equipamentos desportivos, roupas, e acessórios que foi fundada em 1964 por Bill Bowerman e Phillip Knight, que é o atual presidente da empresa. A sua atual sede fica em Beaverton, no estado de Oregon, nos Estados Unidos. Patrocina Cristiano Ronaldo, Neymar, Hazard, Rooney, Iniesta, Roger Federer, e outros grandes nomes do desporto.

A Nike largou na pista em 1962. Originalmente conhecida como Blue Ribbon Sports, a empresa dedicava-se a oferecer calçados de alta qualidade para corrida, desenhados especialmente para atletas e por eles. Seu fundador, Philip Knight, acreditava que era possível fabricar tênis de corrida de alta tecnologia a preços competitivos se eles fossem importados. O compromisso da empresa em desenhar calçados inovadores para atletas sérios ajudou a cultuar essa imagem entre os consumidores norte-americanos.

Em 1980, a Nike já havia se tornado a empresa número um em tênis nos Estados Unidos. Desde o princípio, suas campanhas de marketing apresentavam atletas vencedores como porta-vozes da empresa. O primeiro deles foi o corredor Steve Prefontaine, em 1973. O comportamento irreverente do fundista combinava com o espírito da marca. Campanhas de marketing com atletas vencedores faziam sentido: a Nike percebeu que havia uma ‘pirâmide de influência’ — viu que as escolhas de produto e marca eram influenciadas pelas preferências e pelo comportamento de uma pequena parcela de atletas famosos. Usar atletas profissionais nas campanhas publicitárias era uma tática ao mesmo tempo eficiente e eficaz.

Em 1985, a empresa contratou o então novato Michael Jordan como garoto-propaganda. Jordan ainda estava no início da carreira, mas era a personificação do desempenho superior. E a Nike acertou em cheio com sua aposta: a linha Air Jordan de tênis para basquete voou das prateleiras, com vendas superiores a cem milhões de dólares somente no primeiro ano. Jordan também ajudou a construir a imagem psicológica da marca. Nas palavras de Philip Knight: “Os esportes são o coração da cultura norte-americana, portanto já existe muita emoção em torno disso. Emoções sempre são muito difíceis de explicar, mas há algo de inspirador em ver os atletas dar o máximo de si em termos de desempenho. Você não pode explicar muita coisa em 60 segundos; mas, quando mostra Michael Jordan, nem precisa”. Em 1988, a Nike veiculou os primeiros anúncios da campanha “Just do it” (“Apenas faça”).

Um esforço concentrado de 20 milhões em propaganda durante um mês — estimulando sutilmente os norte-americanos a praticar esportes — exibia 12 comerciais de TV. A campanha desafiou uma geração de fãs de atletas a buscar suas próprias metas; era uma manifestação natural das crenças da Nike: conquistar a autoconfiança por meio do esporte. A campanha apresentava tanto celebridades como pessoas comuns. Um dos anúncios com pessoas comuns mostrou Walt Stack, um maratonista de 80 anos, atravessando a ponte Golden Gate como parte de seu exercício matinal. Esse comercial mostrava Stack sem camisa, correndo numa manhã gelada. Falando para a câmera enquanto corria, o senhor dizia: “As pessoas me perguntam como não fico batendo os dentes quando está frio”; dando uma pausa, ele completava sem rodeios: “Deixo-os no armário”.

Quando a Nike começou a se expandir para a Europa, descobriu que seus anúncios no estilo norte-americano pareciam muito agressivos. A marca era percebida como algo extremamente ligado à moda. A empresa notou, então, que precisava ‘autenticar’ a imagem de sua marca na Europa da mesma forma como havia feito nos Estados Unidos. Isso significava criar credibilidade e dar relevância aos esportes europeus, em especial ao futebol. Diante disso, ela se envolveu ativamente no patrocínio de ligas de futebol juvenil, de clubes locais e de seleções nacionais. Para a coisa parecer autêntica, era necessário que os consumidores vissem o produto sendo usado por atletas, sobretudo os que venciam.

A grande virada veio em 1994, quando a seleção brasileira (a única que a Nike de fato patrocinava) ganhou a Copa do Mundo. A vitória levou a empresa a patrocinar outros times vencedores e, em 2003, a receita no exterior pela primeira vez superou a da matriz norte-americana. Naquele ano, a Nike também ultrapassou pela primeira vez a marca dos dez bilhões de dólares em vendas.

Hoje a empresa domina o mercado de calçados esportivos. Nove dos dez tênis para basquete mais vendidos, por exemplo, são da Nike. Ela lança centenas de modelos a cada ano para 30 esportes — em média um estilo novo de calçado para cada dia do ano. De fato, o símbolo da empresa está em toda parte: de relógios a tacos de golfe e toucas de natação.

FONTES: Justin Ewers e Tim Smart, “A designer swooshes in”, U.S. News & World Report, 26 jan. 2004, p. 12; “Corporate media executive of the year”, Delaney Report, 12 jan. 2004, p. 1; “10 top non traditional campaigns”, Advertising Age, 22 dez. 2003, p. 24; Chris Zook e James Allen, “Growth outside the core”, Harvard Business Review, dez. 2003, p. 66.

MARKETING DA NATURA

CASE NATURA

UMA GIGANTE BRASILEIRA DOS COSMÉSTICOS

 

A Natura é uma empresa brasileira que atua no setor de cosméticos (produtos de tratamento para o rosto e o corpo, banho, óleos corporais, perfumaria, cabelos, proteção solar, e infantil). Criada em 1969, hoje está presente no Brasil, Argentina, Chile, Colômbia, México, Peru, Venezuela e França, com planos de expansão para os Estados Unidos da América. O número de funcionários, chamados na empresa de "colaboradores", atingiu 7.000 em 2013 e o de consultoras estimado em 1,5 milhão. A Natura foi fundada em agosto de 1969 por Antônio Luiz Seabra após abrir uma loja e uma pequena fabrica no bairro da Vila Mariana em São Paulo, em 1974 a empresa deixa de oferecer seus produtos em lojas e passa a vendê-los no modelo de venda-direta.

Uma pequena loja que funcionava em uma garagem na cidade de São Paulo foi o início, em 1969, da trajetória de sucesso da Natura Cosméticos, considerada hoje a maior e mais rentável empresa do setor de cosméticos e uma das mais bem-sucedidas de todo o país. Prova disso foi a sua eleição, pela revista Exame, como a melhor empresa do setor de higiene e cosméticos em 1997, 1998 e 1999, além de ser considerada, pela mesma revista, a empresa mais admirada do Brasil em 1998 e um modelo empresarial brasileiro ideal.

Atualmente, a empresa, líder do setor de cosméticos no país, mantém um mix de produtos com quase 600 itens diferentes, divididos em categorias, conforme o uso: homem, maquiagem, cabelo, corpo, protetor solar, perfume feminino, desodorante e saúde. Em 2001, a empresa, que conta com três mil colaboradores, apresentou um crescimento de 19 por cento nas vendas (fato que pode ser considerado excepcional diante da média da indústria nacional no mesmo perío do), com um faturamento da ordem de 1,9 bilhão de reais. Além de bem-sucedida comercialmente, a Natura se destaca por seu comprometimento ético e sua forte atuação social.

A empresa tem um complexo industrial na cidade de Cajamar, São Paulo, onde funciona também um centro integrado de pesquisa e desenvolvimento de produtos, inaugurado em 2001 e considerado um dos mais modernos do setor e o maior da América Latina. Desde sua fundação, a Natura mantém a filosofia de oferecer produtos customizados que incorporam princípios de tratamento terapêutico na produção de cosméticos e de personalização (filosofia que já direcionava a empresa para a adoção do sistema de venda direta). A venda direta é uma forma de distribuição de produto caracterizada pela venda sem intermediários entre fabricante e consumidor, ou seja, sem a utilização dos tradicionais atacadistas e varejistas.

Segundo definição da ABEVD (Associação Brasileira de Empresas de Venda Direta), venda direta “é um sistema de comercialização de bens de consumo e serviços diferenciados, baseados no contato pessoal entre vendedor e comprador, fora de um estabelecimento comercial fixo”. No Brasil, as empresas de produtos de consumo pioneiras na adoção desse sistema são a Avon (desde 1959; hoje conta com cerca de 500 mil revendedoras), a Natura (desde 1969) e a Tupperware (desde 1970). Atualmente, os segmentos que mais o utilizam são os de cosméticos, perfumes, bijuterias e roupas, que juntos representam cerca de 84 por cento de todo o setor, segundo a ABEVD. Adotada em diversos países, em 2001 a venda direta movimentou em nível mundial 78 bilhões de dólares e envolveu cerca de 43 milhões de vendedores em cerca de 60 países.

 No Brasil, no mesmo período, o setor movimentou 2,5 bilhões de dólares e envolveu 1,2 milhão de vendedores diretos, o que colocou o país no sétimo lugar do ranking mundial, conforme dados divulgados pela ABEVD. As experiências iniciais da Natura com distribuição de produtos via canais convencionais como drogarias e lojas especializadas não foram bem-sucedidas, pois os lojistas e atendentes apresentavam dificuldades em passar para a consumidoras o conceito terapêutico dos produtos, além de haver poucos recursos disponíveis para campanhas de propaganda de valorização da marca e divulgação da linha de produtos. Diante desse quadro, a Natura viu na venda direta uma opção viável para superar essas dificuldades, uma vez que nesse sistema de distribuição as consultoras (como são chamadas, pela empresa, as vendedoras) abordam as consumidoras de forma individualizada e interativa.

Para a Natura, a venda direta permitiu a expansão geográfica sem a perda das relações pessoais, vitais para a valorização da marca e a exploração dos atributos e diferenciais de seus produtos. Para as consultoras, a venda direta é uma alternativa de renda mais flexível para quem não dispõe de tempo integral para o trabalho, com possibilidades de crescimento pessoal e profissional, além de auferir lucro de cerca de 30 por cento do valor da venda. E, para a sociedade, a venda direta é uma forma de aproveitar um tipo de mão-de-obra não absorvida pelas empresas nos postos de trabalho convencionais, mas importante para a composição da renda familiar.

A prova de que essa decisão foi acertada é o acelerado crescimento registrado pela empresa com a adoção do sistema de venda direta. As vendas saltaram de 5 milhões em 1979 para 170 milhões de dólares em 1989. O número de consultoras saltou de 1.000 para 33.000 no mesmo período. Atualmente, o tamanho da equipe chega à casa das 300 mil consultoras, espalhadas por aproximadamente 4.900 municípios de todo o país, números que não param de crescer a cada ano. Para viabilizar o sistema de venda direta, após algumas experiências de distribuição sem resultados satisfatórios, a Natura criou uma empresa exclusiva para distribuição de seus produtos em São Paulo, a Pró-Estética.

Em 1979, a empresa passou a ter distribuição nacional com a criação da Meridiana, responsável pela distribuição dos produtos Natura em todo o país, com exceção do Rio de Janeiro, coberto por uma distribuidora independente, e de São Paulo, atendido pela Pró-Estética. Anos depois, as distribuidoras passaram por mudanças com o objetivo de manter a competitividade da empresa, mas sem alterar seu sistema de venda direta. Se por um lado esse sistema foi uma opção estratégica bem-sucedida para a Natura em relação às outras formas de distribuição (atacado, varejo e franquias), por outro ele requer complexos sistemas logísticos para a distribuição física dos produtos, administrativo de vendas e de gerenciamento da equipe de consultoras, que inclui recrutamento, treinamento e motivação. Para atender à parte logística, a empresa dispõe de um depósito totalmente informatizado, com capacidade para estocar 24 mil paletes, que envolve cerca de 1,3 mil pessoas nas operações logísticas e despacha mais de 15 mil volumes por dia.

A empresa pretende investir cerca de 30 milhões de reais nos próximos dois anos para a ampliação do depósito. A administração de vendas requer um sistema complexo para processar e gerenciar o faturamento de uma extensa linha e grande volume de produtos comercializados todos os meses, mas sempre em pedidos com pequenas quantidades. O gerenciamento da equipe de consultoras envolve treinamento constante, obtenção de lucros e ações de incentivo frequentes, a fim de manter a equipe de 300 mil pessoas — que têm na atividade de venda uma maneira complementar de receita sem estar diretamente envolvidas com a empresa — sempre capacitada para atuar de forma competitiva. Não resta dúvida de que o sistema de venda direta adotado pela Natura, apesar de toda a sua complexidade e dos esforços exigidos para seu gerenciamento, é um dos fatores-chave para o sucesso da empresa, pois permite que ela chegue até suas consumidoras de modo personalizado e que os principais atributos de seus produtos sejam explorados adequada e convincentemente.

Outro aspecto relevante nesse sistema de distribuição é a não dependência de grandes redes atacadistas e varejistas para a distribuição dos produtos, o que torna a Natura imune ao crescente aumento do poder de negociação dos intermediários da cadeia de comercialização, fato que afeta atualmente a maioria das empresas de produtos de consumo que dependem deles para escoar sua produção. Além desses fatores, o sistema de venda direta com a amplitude do construído pela Natura constitui uma forte barreira de entrada para novos concorrentes nesse setor.

Assim, a Natura acaba por ficar em uma situação estratégica competitiva muito favorável, pois compete com os grandes fabricantes do setor com um sistema de distribuição alternativo e, além disso, trabalha nesse sistema com vantagens, pois enfrenta a concorrência, em geral, de empresas de pequeno porte, que apresentam produtos com qualidade inferior à dos seus e atuam em regiões restritas.

FONTES: www.abevd.com.br; www.natura.net.com.br; matérias publicadas na imprensa sobre o case.

MULHER, UM ESTUDO MERCADOLÓGICO

MULHER, UM ESTUDO MERCADOLÓGICO

MULHER, SEGMENTO DO CONSUMO

 

Autoconfiante, independente, sensível, voltada para o próximo e espiritualizada. A mulher moderna é um agente de mudanças multifacetado que tem assumido cada vez mais responsabilidades. Há quem diga que ela é a alma do terceiro setor e que, quando investimos em sua educação, estamos na verdade investindo na formação da família inteira. É inegável que os novos papéis femininos estão transformando as relações de trabalho e de consumo, deixando marcas irreversíveis na estrutura da sociedade. A mulher do século XXI é resultado de uma história de lutas, conquistas e revoluções sociais.

Muitos desafios foram superados em todo o mundo: só em 1827 aprovou-se no Brasil a lei para as mulheres frequentarem a escola elementar e, em 1879, para estudarem em instituições de ensino superior, locais em que ainda eram alvo de críticas e ridicularização. Em 1893, na Nova Zelândia, tiveram pela primeira vez direito ao voto; para a cidadã brasileira o voto só foi promulgado em 1932. O Dia Internacional da Mulher, 8 de março, foi instituído em referência a um episódio ocorrido em 1857 em Nova York: 129 operárias morreram queimadas numa ação policial por reivindicar a redução na jornada de trabalho, de 14 para 10 horas, e o direito à licença-maternidade.

Muita coisa mudou desde que Leila Diniz posou grávida de biquíni, irritando algumas camadas da sociedade brasileira nos anos 1960. Naquela década, a mulher passava em média 1 hora por dia na cozinha. Hoje, são 17 minutos. Na década de 1940, a brasileira tinha em média 6,2 filhos; hoje, tem 2,3 filhos (dados do Censo 2000). A família tradicional, patriarcal e nuclear, está sendo substituída por novas composições. Em 2000, o Censo Demográfico verificou que 24,9 por cento dos domicílios brasileiros tinham mulheres como responsáveis. E o casamento, instituição considerada sagrada pelos mais conservadores, parece não ser uma prioridade para muitas delas até os 30 anos: a idade média da mulher ao casar foi de 27,2 anos em 2003.

Mesmo a mulher que cuida da família e da casa já não é mais a mesma. Dados da empresa de pesquisa Perspektiva — Tendências, Cenários e Estratégias mostram que elas têm assistido menos à televisão e incorporado hábitos próprios da ‘geração Internet’: 29 por cento jogam games no computador e 24 por cento baixam músicas pela Web. Tudo isso tem se refletido nas atividades domésticas. Uma pesquisa realizada pela A. C. Nielsen em 2004 aponta que, no passado, as consumidoras estavam preocupadas com a limpeza do lar, adquirindo basicamente desinfetantes e produtos multiuso. Hoje em dia buscam limpadores perfumados, com fragrâncias diferenciadas, e produtos com formulações mais leves, que minimizam o esforço na hora da limpeza e são menos agressivos à pele. Em 2005, o Ibope Solution apresentou os resultados de uma investigação encomendada pelo Grupo Abril sobre ‘As mulheres do novo século’, traçando um perfil das brasileiras das classes A e B nas regiões Sul, Sudeste e Nordeste. Os resultados mostram que as mulheres parecem estar mais interessadas no desenvolvimento profissional e desejam encontrar equilíbrio emocional e espiritual. A grande maioria acredita que é preciso ter uma carreira e ser financeiramente independente. Suas perspectivas para o futuro são de que haverá mais mulheres morando sozinhas, os casais terão menos filhos e os casamentos vão durar menos tempo. As características mais valorizadas nos homens são companheirismo, responsabilidade e fidelidade. Segundo reportagem do jornal Folha de S.Paulo datada de março de 2005, apesar de todas essas mudanças de comportamento, elas ainda são essencialmente românticas.

Um indício curioso é a venda de romances populares. Títulos água-com-açúcar como Júlia, Sabrina e Bianca vendem até 4 milhões de exemplares por ano (57 por cento das leitoras são solteiras e 40 por cento têm entre 20 e 29 anos). Essas informações podem ser complementadas com os achados da pesquisa sobre hábitos e comportamentos femininos (LatinPanel), realizada em parceria com a revista SuperHiper em 2004. Das 25 mil entrevistadas, 35 por cento trabalhavam fora, 25 por cento eram chefes de família e, desse total, 94 por cento também eram responsáveis pelos afazeres domésticos. Em 80 por cento dos casos, eram elas que ficavam com a decisão na hora de comprar.

De acordo com a pesquisa, a maior parte das compras é feita pela mulher, e muitas vezes ela é a chefe de família e arca com as principais despesas da casa. Por tradição, é a mulher quem compra para a família, incluindo os produtos de uso pessoal do marido e dos filhos. Por ser mais organizada e paciente, ela é mais atenta aos detalhes. Com a idade, a consumidora se torna mais tradicionalista em suas escolhas, isso até pelo seu perfil de chefe de família. Para as que têm até 29 anos, a cesta de higiene é a que concentra a maior parte dos gastos (18,8 por cento), e o mesmo ocorre com a faixa entre 30 e 39 anos (26,3 por cento).

Nas faixas etárias mais avançadas (de 40 a 49 anos e 50 anos ou mais) a preferência se distribui entre as cestas de alimentos, higiene pessoal, limpeza do lar e bebidas não alcoólicas. Os fatores que determinam a seleção de uma loja varejista por uma mulher variam de acordo com a classe social: o preço é o principal atributo para as classes mais abastadas, ao passo que qualidade e frescor o são para as classes menos favorecidas.

Algumas características comportamentais femininas foram discutidas pelo Programa de Administração de Varejo (Provar) da USP em 2002, que afirmou que a mulher é mais paciente ao encarar filas, demora mais para escolher um objeto, se deixa seduzir pelo aroma dos produtos e gosta de companhia ao sair para gastar. Ela também apresenta mais consciência ecológica — 55 por cento pensam na questão ao escolher um produto.

Tamanha alteração comportamental e diversidade em relação aos homens têm causado uma verdadeira revolução mercadológica, levando as lideranças empresariais a desenvolver produtos que agreguem valor para as mulheres. Chapinha com duração de seis meses, alongamento rápido para os cabelos, impressora de estampas personalizadas para as unhas, modelos de celular com tabelas de calorias e ciclo menstrual, seguros específicos para diagnóstico de câncer de mama e ovário, computadores com acessórios coloridos são exemplos de produtos inovadores voltados especificamente para elas. As mulheres, inclusive, são alvo das mais variadas estratégias corporativas na atualidade. A Renner, uma das maiores redes de lojas de departamentos, definiu em 1992 um reposicionamento de sua marca com foco no público feminino. Levantamentos direcionaram o atendimento: a empresa constatou que as clientes querem ter tempo para olhar as peças de roupa e preferem elas mesmas solicitar apoio dos vendedores quando precisam. A Renner distribuiu espelhos e caixas curvos nas lojas, fazendo jus à ideia de que a mulher gosta de se olhar e se identifica com formas curvilíneas e orgânicas. Sua estratégia bem-sucedida se refletiu nos setores masculinos das lojas, que também passaram a ser dominados pelas mulheres: 70 por cento das gravatas são compradas por elas.

Outro exemplo é o da linha Eletrolux Super, que combina conveniência, praticidade, tecnologia e novas tendências em design. A Eletrolux descobriu que descongelar a geladeira é uma das tarefas mais árduas para a manutenção do produto na opinião da consumidora. Por isso, na Linha Eletrolux Super, os refrigeradores são frost-free ou possuem o degelo mágico, isto é, para descongelar basta acionar o botão de degelo, sem a necessidade de desligá-los. Assim, percebe-se que o novo perfil do público feminino tem reverberado em diversos setores econômicos, tanto naqueles tradicionalmente relacionados ao dia a dia da mulher, como naqueles tipicamente voltados aos homens.

Apesar dos produtos segmentados, o movimento feminino em direção ao universo masculino parece ser maior do que o contrário. As consumidoras não estão mais restritas ao consumo de cosméticos, bijuterias e itens domésticos. Elas são cada vez mais influentes nas decisões de compra de carros e imóveis (Tabela 2), apesar de ainda desconhecerem alguns setores, como o de tratores e pisos e azulejos (Tabela 3). A despeito da imagem de consumistas com a qual são frequentemente identificadas, apresentam um comportamento mais racional na hora da compra.

Uma pesquisa da Volkswagen em 2002 revelou que elas são mais racionais ao comprar um carro, dando prioridade à funcionalidade e segurança do veículo. Apesar de rejeitarem automóveis desenvolvidos especialmente para o público feminino, como mostrou o fracassado lançamento do Fusca Lady na década de 1980, preferem carros equipados com acessórios que beneficiem suas características pessoais. Assim, escolhem automóveis com bancos dianteiros reguláveis para ajustar a altura e com tecidos lisos para não desfiar as meias finas, direção hidráulica, vidros elétricos, porta-objetos, botões que evitam a quebra das unhas, trava nas portas e amplo espaço interno para acomodar as crianças.

As mulheres seguem melhor as recomendações do fabricante, costumam ler os manuais de proteção e preocupar-se com os cuidados necessários ao veículo, além de usar mais a rede de concessionárias. O entendimento da alma feminina pode ser um fator-chave de sucesso para as organizações que desejam acompanhar tendências e descobrir o comportamento de seus consumidores. No decorrer da história, a mulher tem rompido com inúmeros paradigmas, influenciando a sociedade e sendo influenciada por ela em diversos aspectos, que vão desde sua inserção no mercado de trabalho até o boom das clínicas de fertilização — recentemente, uma delas viabilizou uma gravidez aos 67 anos. De maneira geral, podemos dizer que a mulher moderna trata de sua beleza interior e exterior, busca atualização e investe em sua formação, cuidando cada vez mais de si mesma.

FONTES: Raquel Bocato, “Núcleo doméstico muda e une de enteados a avós”, Folha de S.Paulo, 8 mar. 2005; Fabiana Futema. “Mulher influencia 72% das compras de carros no país”, Folha Online, 6 mar. 2002; “Mulher prefere carro com espelho para retocar maquiagem, diz pesquisa”, Folha Online, 6 mar. 2002; “Mulheres são mais cuidadosas com o trânsito e com o veículo”, Folha Online, 6 mar. 2002; Adriana Mattos e Fátima Fernandes. “Demorada, mulher gasta mais no supermercado”, Folha Online, 25 ago. 2002.

SITES DA INTERNET:

http://www.abrasnet.com.br/super/index.asp ;

http://www.abril.com.br;

http://www.acnielsen.com.br;

http://www.eletrolux.com.br;

http:// www.expresao.com.b ;

http://www.ibge.gov.br/censo/default.php ;

http://www.ibope.com.br ;

http://www.latinpanel.com.br;

http://www.lojasrenner.com.br ;

http://www.perspektiva.com.br;

 http://www.provar.org;

 http://www.volkswagen.com.br.

 

MICROSOFT, ESTUDO DE CASO

MARKETING, ESTUDO DE CASO DA MICROSOFT

MICROSOFT, O DOMÍNIO DO MUNDO CIBERNÉTICO

 

 

A Microsoft Corporation é uma empresa americana com sede em Redmond, Washington, que desenvolve, fabrica, licencia, apoia e vende softwares de computador, produtos eletrônicos, computadores e serviços pessoais. Entre seus produtos de software mais conhecidos estão as linhas de sistemas operacionais Windows, a linha de aplicativos para escritório Office e o navegador Internet Explorer. Entre seus principais produtos de hardware estão os consoles de videogame Xbox, a série de tablets Surface e os Smartphones Microsoft Lumia, antiga Nokia. É a maior produtora de softwares do mundo por faturamento, e uma das empresas mais valiosas do mundo

 

A Microsoft foi fundada em 1975, quando Bill Gates, então com 19 anos, deixou Harvard para trabalhar com um colega do colegial, Paul Allen, em uma versão da linguagem de programação Basic. Depois de mudar a empresa de Albuquerque para Seattle, em 1979, Gates e Allen começaram a criar softwares de sistemas operacionais. O que aconteceu com a empresa desde a sua fundação é uma história conhecida e já contada inúmeras vezes. Aqui estão algumas das principais estratégias que permitiram à Microsoft alcançar notável crescimento nesse setor tão competitivo. Inovação de produto: a Microsoft alcançou sucesso logo cedo por causa de uma única inovação de produto.

Em 1980, a IBM a contratou para criar o sistema operacional de seus novos PCs, o que levou ao lançamento do Microsoft Disk Operating System (MS-DOS). Como outros fabricantes de computadores desejavam compatibilidade com as máquinas da IBM, a Microsoft foi rapidamente adotada como o sistema operacional padrão para PCs. Estratégia de extensão de marca: a Microsoft usou seu poderoso nome de marca para lançar produtos de soft ware, como o Microsoft Word, o Microsoft Office e o Microsoft Internet Explorer. Em 1989, ela se tornou a maior vendedora de software do mundo, ostentando a mais ampla gama de produtos de software e aplicativos, bem como a mais alta margem de lucro do setor (perto de 25 por cento).

Afinal, quando se lança um produto sob uma marca já forte, é possível conseguir reconhecimento instantâneo e credibilidade com muito menos despesas de propaganda. Atualmente, a Microsoft tem a segunda marca mais valiosa do mundo (103 bilhões de dólares), atrás apenas da Procter & Gamble. Muita propaganda: à medida que a empresa amadureceu e procurou novos caminhos para o crescimento, aumentou a propaganda tanto dos produtos como da marca. Em 1994, a Microsoft realizou duas importantes mudanças: contratou o diretor de marketing e propaganda da Procter & Gamble e desenvolveu sua primeira campanha global.

A campanha dobrou o orçamento da empresa, que foi parar nos 100 milhões de dólares; no ano seguinte, esse número subiu para 200 milhões graças ao lançamento do Windows 95. Hoje, a Microsoft costuma investir 50 milhões de dólares na divulgação de um único produto. Há pouco tempo ela gastou 150 milhões de dólares para promover a nova versão do Microsoft Office. Seus anúncios sugerem que o cliente pode ir mais longe quando usa produtos Microsoft: “Yes, you can” (“Sim, você pode”), “Software for the agile business” (“Software para empresas ágeis”) e “Realize your potential” (“Realize seu potencial”) são alguns dos slogans usados. Tenacidade competitiva: as agressivas práticas competitivas da Microsoft lhe possibilitaram conquistar um papel de liderança em muitas categorias de produtos, mas também resultaram em batalhas legais.

O Departamento de Justiça dos Estados Unidos moveu uma ação antitruste contra a Microsoft, na qual alegava que ela havia limitado a escolha do consumidor e prejudicado os concorrentes em parte por embutir softwares, como o Internet Explorer, em seu sistema operacional. Processos similares na Europa, no Japão e em vários estados norte-americanos ainda estão pendentes.   Além disso, dado que a Microsoft suplantou a IBM no setor que a própria IBM criou, muitas empresas na área de mídia, tecnologia e comunicações encaram com cautela qualquer tipo de parceria com a Microsoft. Expansão do produto: a Microsoft expandiu rapidamente seus negócios para além dos sistemas operacionais. Ela passou de servidores a desktops, de desktops a portáteis e entrou nos eletrônicos de consumo.

Depois de superar sua relutância inicial em adotar a Internet, a Microsoft desenvolveu o navegador Internet Explorer em resposta ao Netscape e o portal Microsoft Network (MSN) para competir com o Yahoo! e a AOL. O MSN é o segundo maior provedor de serviços da Internet, mas tem apenas cerca de um terço dos assinantes da líder AOL. Expandindo-se no setor de mídia, a Microsoft formou uma joint-venture com a NBC para criar a emissora a cabo MSNBC, que apresenta programação de notícias, finanças e talk shows. Recentemente a empresa apresentou o console de videogame Xbox, destinado a competir com os sistemas avançados de games da Sony e da Nintendo. Integração de produto: a Microsoft usa a integração entre seus produtos para fomentar a venda cruzada.

Seu  software empresarial integra-se com o software para desktop e a plataforma Windows para desktop integra-se com a plataforma PDA para PocketPC. Um relógio de pulso com software Microsoft pode receber mensagens da versão para desktop do Microsoft Outlook. Há pouco tempo, a empresa forneceu gratuitamente cópias do mais novo Microsoft Office Suite para clientes empresariais. Toda vez que os usuários da cópia gratuita tentavam acessar algum recurso mais avançado do Office, recebiam uma mensagem dizendo que precisavam do Microsoft Exchange Server (um produto empresarial caro que ajuda a Microsoft a solidificar seu poder sobre os clientes). A Microsoft continua no caminho da integração mais profunda.

Seu conceito .Net foi idealizado para mesclar diretamente o Windows com a Internet. O Microsoft .Net permitirá que múltiplos dispositivos — PCs, telefones sem fio, pagers, câmeras digitais, PDAs e outros ‘dispositivos inteligentes’ — funcionem juntos por meio de conexões via Web, com facilidade sem precedentes. A empresa está trabalhando também na iniciativa Trustworthy Computing, para ajudar a aumentar a segurança dos computadores e prevenir acesso não autorizado a arquivos e máquinas; enquanto isso, ela continua a se expandir por novos caminhos, com investidas na venda de música on-line, mecanismos de busca e telefones celulares.

Fontes: “What’s in a name?”, Forbes, 19 abr. 2004, p. 59; Adam Lashinsky, “Shootout in gadget land”, Fortune, 10 nov. 2003, p. 74; Morag Cuddeford Jones, “IT’s a lifestyle for Nick Barley at Microsoft”, Brand Strategy, mar. 2004, p. 18-19.

VIVO, A GIGANTE DA TELEFONIA MÓVEL NO BRASIL

MARKETING, ESTUDO DE CASO

VIVO, A GIGANTE DA TELEFONIA MÓVEL NO BRASIL

 

O ambiente competitivo no mercado brasileiro de telefonia móvel conta com quatro grandes empresas: Vivo, Telecom Italia Mobile (TIM), Oi e Claro, além de outras menores: Telemig Celular, Amazônia Celular, CTBC Celular, Sercomtel Celular e Nextel, sendo que esta última oferece a opção de comunicação por rádio ou por rádio e telefonia celular. As quatro maiores empresas competem, em muitos casos, nas mesmas regiões, dada a ampla cobertura de cada uma delas. Apesar do forte crescimento, trata-se de um mercado ainda em expansão.

No Brasil, o número de aparelhos celulares ultrapassou o de aparelhos fixos nos últimos meses de 2003; Brasília é hoje a cidade com a maior concentração de celulares: são 77 aparelhos para cada 100 habitantes. A participação de mercado das quatro maiores empresas e do consolidado da Telemig Celular (TMG) e da Amazônia Celular (AMZ), no primeiro trimestre de 2004, deixa claro que a Vivo é líder de mercado, com 45 por cento, e seus principais concorrentes são TIM (19 por cento de participação), Claro (20 por cento) e Oi (9 por cento). A TIM é uma das maiores empresas de telefonia móvel do mundo, atendendo mais de 43 milhões de pessoas em mais de dez países. Ela chegou ao Brasil em 1998, operando seus serviços a partir de 2002 e detendo a maior cobertura do mercado.

A empresa se diz pioneira em tecnologia e serviços, oferecendo roaming internacional para diversos países dos cinco continentes. Em razão disso, seu posicionamento é: “TIM: viver sem fronteiras”. A Claro, pertencente ao grupo mexicano Telecom Américas, representa a união de diversas marcas que já atuaram de forma separada no mercado brasileiro, como Americel, ATL, BCP, BSE, Telet e Tess. A marca Claro foi introduzida no segundo semestre de 2003, segundo a empresa, “com o compromisso da ética, da transparência e da clareza (...) e com o atendimento voltado a um único objetivo ouvir seus clientes para ser sempre uma operadora do jeito que você quer”.

A Oi, pertencente ao grupo Telemar, é a única empresa do mercado de telefonia móvel totalmente brasileira. Ela se posiciona como direta, moderna e “simples em tudo, do próprio nome ao jeito de lidar com os clientes e fazer negócios”. Pela análise do site de cada empresa, assim como de sua comunicação na mídia (principalmente televisão e mídia impressa), é possível concluir que todas focam o consumidor jovem, além do mercado empresarial. A Oi direciona-se mais especificamente ao público infantojuvenil, com os celulares Oi Xuxa. Outro ponto relevante é que a TIM e a Oi reforçam, em sua comunicação, o fato de utilizar a tecnologia GSM.

A construção da marca Vivo Em dezembro de 2002, os grupos Portugal Telecom e Telefónica Móviles formalizaram uma joint-venture que uniu suas operações celulares no país (Telesp Celular Participações S.A., Tele Leste Celular Participações S.A., Tele Sudeste Celular Participações S.A. e Celular CRT Participações S.A.). No início de 2003, foi adquirida a TCO (Tele Centro-Oeste Celular S.A.), ampliando a presença da empresa para um total de 19 estados, além do Distrito Federal, o que equivale a cerca de 86 por cento do território nacional, numa região que responde por 83 por cento do PIB brasileiro. Com a TCO, a base da Vivo passou a somar, na época, 16,8 milhões de clientes.

Em 13 de abril de 2003, foi lançada a marca Vivo, que criou uma identidade única para as operações do grupo. O mercado de telefonia celular no Brasil é muito atrativo, pois a taxa de penetração no país é de apenas 26 por cento, o que indica um grande potencial de crescimento. Os segmentos que mais oportunidades oferecem são os jovens, a população de classes mais baixas (classe C, pelo critério da Associação Brasileira de Anunciantes e da Associação Brasileira dos Institutos de Pesquisa de Mercado — ABA/ Abipeme) e o mercado corporativo. A base de celulares pré-pagos corresponde, em média, a 80 por cento do total. Atualmente, uma parcela expressiva de usuários de pré-pago é composta de jovens de classe média, atentos às novidades da comunicação móvel. Nesse contexto, a Vivo busca, segundo palavras de seu presidente, liderança crescente e sustentável.

A empresa almeja o poder de mercado, visando posicionar-se, no curto prazo, entre as cinco maiores operadoras de celular do mundo. Dadas as características do mercado, a estratégia de crescimento da Vivo foca-se na penetração de  mer cado. Quanto à estratégia competitiva, a empresa claramente escolheu a diferenciação, e seu posicionamento de mer cado baseia-se na inovação. Sob seu ponto de vista, inovação traduz-se em proporcionar aos clientes aparelhos mais modernos, práticos, sofisticados, bonitos e com mais funções. Para tal, a empresa considera os fornecedores seus principais parceiros. Além dos aparelhos, a empresa procura inovar nos serviços, como o Vivo ao Vivo, que transporta para a tela do celular o modelo de navegação Web, por meio de ícones padronizados dos serviços, facilitando o acesso dos usuários.

 Inovar também significa lançar jogos multimídia, como o Vivo em Ação, evoluir em tecnologia e no atendimento de call center, buscando maior aproximação com o cliente. A marca foi criada por meio de uma megaoperação, que, em um único fim de semana, transformou toda a identidade visual da empresa e de suas lojas, acompanhada de uma forte campanha voltada para o consumidor. Para a criação da marca, foi contratada a agência Wolff Olins e, para a escolha do nome e do logotipo, foram realizados estudos de semiótica e pesquisas qualitativas (grupos de foco) com consumidores, para selecionar os que melhor transmitiam o novo posicionamento da marca e da empresa. De acordo com um diretor da empresa, a adoção de uma marca única tem o papel de integração interna, promovendo uma padronização de caráter nacional. O objetivo foi unificar e fortalecer a cultura da empresa, gerar sinergia e reduzir custos pela padronização de materiais de divulgação, entre outros.

Quanto à identidade, segundo um representante da empresa, a marca Vivo é algo com vida, emoção e espírito. Se fosse uma pessoa, seria alguém simpático, com uma atitude moderna e interativa. As cores institucionais da Vivo são laranja, verde, azul e vermelho. Todas são utilizadas na comunicação visual da marca, ao mesmo tempo (em outdoors, por exemplo) ou alternadamente (em anúncios de revista), mostrando como a marca é ‘viva’. Assim, a Vivo pretende projetar uma imagem jovial, transparente, de proximidade com o cliente e de inovação.

Para tal, o posicionamento psicológico adotado foi: “Vivo é você em primeiro lugar”. Para o lançamento da marca, foram investidos cerca de 40 milhões de reais, incluindo propaganda, eventos e redesenho das lojas, entre outras atividades. Para a propaganda, os meios de comunicação utilizados foram televisão, rádio, revista, jornal, outdoors e Internet. Além disso, a empresa investiu em relações públicas. Assim, desde o lançamento, a Vivo tem feito muito mais do que propaganda para construir sua marca e reforçar o conceito de modernidade e inovação, especificamente:

• Patrocínio de eventos: São Paulo Fashion Week e Vivo Open Air.

• Loja  carro-chefe: em 26 de junho de 2003, foi inaugurada uma megaloja, localizada na Avenida Paulista, em São Paulo; o espaço, com 1.200 m², apresenta um modelo inédito no setor de telecomunicações. Segundo a empresa, a Vivo trouxe para o Brasil esse modelo de atendimento, vendas de produtos, serviços e demonstração de tecnologia sem fio com base em operações bem-sucedidas nas matrizes dos grupos acionistas na Europa.

• Campanhas de marcas combinadas com os principais fornecedores com o objetivo de lançar produtos e serviços e fazer promoções, como no Dia das Mães e no Dia dos Namorados, foram firmados acordos com Nokia, Motorola, Samsung, LG, Kyocera e outros. As propagandas combinadas também são uma prática comum no grande varejo, em parceria com amplas lojas que vendem celulares. Segundo a empresa, “essas campanhas trazem vantagens aos dois lados, pois se economiza no custo total e se divulga massivamente”.

• Marketing cultural: além de patrocinar eventos culturais (por exemplo, o evento goiano Caldas Fest Folia), com o objetivo de gerar identificação com o público-alvo e apoiar ações que tragam educação e cultura à população, a Vivo mantém o Museu Vivo, no interior paulista, e o Espaço Cultural Vivo, em sua sede em São Paulo. Sua proposta é “democratizar o acesso da população a eventos de qualidade e difundir a cultura e as artes produzidas no Brasil, incentivando a inclusão social”. O espaço em São Paulo conta com o Teatro Vivo, que concede desconto na compra de ingresso a clientes que fazem parte do Programa Vivo Vantagens, e com o Espaço de Artes Visuais, que apresenta exposições de artistas brasileiros, contemplando arte moderna e contemporânea. O acesso às exposições é gratuito, algo simpático tanto para funcionários quanto para clientes.

• Marketing esportivo: de acordo com a empresa, a Vivo periodicamente patrocina eventos esportivos, para associar a marca a jovialidade, dinamismo, esporte e lazer. Exemplos de eventos patrocinados são: Jaguariúna Rodeo Festival, Helvetia Polo Day, Match Race, Expointer e Circuito Empresarial de Golfe.

• Visual           do edifício sede: por fim, a própria sede nova da empresa, em São Paulo, pretende transmitir o posicionamento da marca, com design moderno e arrojado.

Outros pontos importantes para construir uma marca sólida são: desenvolver uma personalidade e estabelecer conexões emocionais com o consumidor. Além de tudo o que foi descrito, a Vivo investe em responsabilidade social. Por meio do Instituto Vivo, a operadora apoia e desenvolve projetos de educação, meio ambiente e voluntariado, com a missão de “promover a cidadania, compartilhando os valores e a experiência da Vivo com a sociedade”. O instituto estabelece parcerias com organizações não governamentais (ONGs), outras empresas, instituições públicas, governos e universidades.

Além de gerenciar investimentos de responsabilidade social, o instituto agrega a função de disseminar conceitos e práticas de responsabilidade social para os públicos que se relacionam com a Vivo. Em 13 de abril de 2004, a marca comemorou seu primeiro ano, atingindo a cifra de 22 milhões de clientes. A empresa é a décima operadora de telefonia celular do mundo e a primeira do hemisfério sul, com participação de mercado de 45 por cento, em todo o Brasil, e de 56 por cento, em sua área de cobertura.

Ainda em abril de 2004, a marca foi top-of-mind no mercado brasileiro, com 50 por cento de reconhecimento, percentual duas vezes maior que o da segunda operadora, conforme pesquisa da empresa. De acordo com representante da operadora, é crescente a percepção das pessoas quanto aos diferenciais da Vivo, sendo ela a marca mais associada à inovação e à tecnologia.

Fontes: M. S. Corrêa, “Vivo: estratégia competitiva, construção de uma nova marca”, Revista da ESPM, jan./fev. 2004, p. 110-123; M. França, “Vivo alcança 22 milhões de assinantes”, O Globo, 6 abr. 2004, p. 26; M. F. Delmas, “Pré-pago sem preconceito”, O Globo, 23 jun. 2004, p. 25; “Brasília: a capital do celular”, Veja, 2 jun. 2004; www.claro.com.br; www.ibd.org.br; www.oi.com.br; www.tim. com.br; informações fornecidas por representantes da empresa Vivo, em abril e maio de 2004.

 

AMAZON.COM, A MAIOR LIVRARIA ON-LINE DO MUNDO

MARKETING ON-LINE

AMAZON.COM, A MAIOR LIVRARIA ON-LINE DO MUNDO

 

 

A Amazon.com é uma livraria eletronica dos Estados Unidos com sede em Seattle, estado de Washington. Foi uma das primeiras empresas  a vender produtos na Internet. Hoje é a gigante mundial na área de livros on-line.

Em julho de 1995, a Amazon lançou-se como a ‘maior livraria do mundo’. No entanto, era uma livraria virtual que não possuía fisicamente um livro sequer. Muitos questionavam se o canal on-line era apropriado para livros. Sem percorrer as prateleiras e examinar os volumes, tal qual faziam nas lojas, como os compradores poderiam decidir se iam gostar ou não da obra? Sem uma equipe de atendentes atenciosos e bem informados, como o comprador encontraria o livro certo? O único lado positivo do novo canal era que a Amazon podia oferecer uma variedade muito maior de títulos do que a maioria das livrarias tinha à disposição.

A Amazon procurou copiar as características de uma livraria física em seu site. Primeiro, reproduziu os conselhos da ‘equipe de atendentes atenciosos e bem informados’ na forma de críticas dos leitores. Qualquer pessoa pode escrever uma crítica sobre um livro na Amazon, e essas críticas ajudam os clientes a escolhê-lo. Além disso, um sistema de avaliação permite aos visitantes avaliar quais críticas são úteis e quais não são. Alguns críticos até ganharam fama, escrevendo centenas de opiniões ao longo dos anos e conquistando uma legião de seguidores fiéis que fazem compras com base em seus comentários.

Depois, a Amazon reproduziu o prazer de examinar os livros oferecendo um serviço de recomendação personalizado. Ela percebeu que, se alguém está comprando o mesmo livro que outra pessoa comprou, os dois provavelmente têm interesses e visões em comum. Portanto, esse alguém pode estar interessado também nos outros exemplares que a outra pessoa comprou. Assim, o serviço de recomendação pessoal da Amazon reúne dados sobre padrões de compra para inferir recomendações sobre quem gostaria de qual livro. O resultado é uma lista ao lado de cada título que informa: “As pessoas que compraram este livro também compraram os seguintes títulos...”. Isso convida o usuário a percorrer as prateleiras virtuais da Amazon.

A Amazon também está contornando a última desvantagem do canal virtual. Agora, é possível folhear o conteúdo, o índice e as primeiras páginas dos livros. Em 2003, ela expandiu ainda mais o canal virtual lançando o recurso ‘pesquise dentro do livro’, que permite aos clientes pesquisar todo o texto de 120 mil livros — praticamente o mesmo número de títulos disponíveis em uma livraria Barnes & Noble. O serviço é gratuito, embora os clientes devam se registrar e fornecer um número de cartão de crédito para cadastrar-se na Amazon. O usuário digita uma palavra, nome ou frase e obtém uma lista das páginas em que esses termos aparecem.

Além disso, pode-se ver a imagem da página e de duas páginas anteriores e posteriores a ela, apesar de não ser possível imprimi-las. O canal Internet permite à Amazon fazer promoções que as livrarias físicas não podem fazer. No Natal de 2003, por exemplo, a Amazon fez uma promoção de celebridades: a cada dia alguém famoso — um ator, autor, diretor, músico ou personalidade da mídia — oferecia de graça um conteúdo on-line exclusivo para os compradores da Amazon. Michael J. Fox e Jack Black, por exemplo, apresentaram uma obra de arte inédita. Músicos como Bruce Spring steen apresentaram trailers de futuros lançamentos de seus shows em vídeo e especiais ‘por trás dos bas tidores’.

A meta da Amazon com a promoção era encantar os clientes, estimular o tráfego e aumentar as vendas. Para tanto, as celebridades recomendavam de um a três de seus produtos favoritos disponíveis no site. As recomendações podiam ser de seus próprios CDs ou filmes, ou algo que elas gostariam de comprar lá. “A recomendação de produtos feita pelos convidados foi uma maneira excelente de apresentar aos compradores itens para presente de fim de ano — mas também uma oportunidade para eles ganharem certa intimidade com essas celebridades. Foi uma promoção de muito impacto”, conta a relações-públicas da Amazon, Emily Glassman. Mantendo em segredo a programação das ‘apresentações’, a Amazon incentivou os compradores a visitar o site diariamente para ver quem seria o próximo convidado.

A promoção, com a oferta estendida de produtos e o frete gratuito para pedidos acima de 25 dólares, proporcionou à Amazon as melhores vendas de fim de ano já registradas. Mais de 2,1 milhões de unidades foram encomendadas em um único dia — 24 itens por segundo. A Amazon não tem presença no varejo, portanto não precisa se preocupar com diferenças de preço entre o canal on-line e o canal lojas. Varejistas que operam nos dois canais, porém, correm o risco de assistir a esse conflito — quedas de braço entre os canais on-line e lojas físicas quanto à divisão de custos (por exemplo, de marketing), à competição de preço (se o canal on-line tem preço menor que o canal físico) e à divisão de lucro (por exemplo, quando um cliente próximo a uma loja física decide comprar on-line).

Em várias páginas da Amazon, encontram-se exemplares usados de livros ao lado dos exemplares novos. Os livros usados são vendidos na verdade por sebos independentes, não pela Amazon. Por que a Amazon canibaliza seu negócio de novos com a venda de usados que nem são dela? A resposta é que a taxa de transação e o lucro da venda de um livro usado não são iguais aos da venda de um livro novo. A venda de um livro novo proporciona uma receita maior do que ajudar alguém a vender um usado, mas o custo de vender um novo também é muito maior. No fim das contas, ajudar os outros a vender livros usados traz mais lucro e mais clientes para o site da Amazon. A Amazon não teme o canal de varejo. Na verdade, saiu lucrando ao ajudar varejistas tradicionais como a Target, a Nordstrom e a Toys “R” Us a ingressar no mundo on-line.

Ela não só recebe uma taxa de serviços pela abertura do site, como também um percentual sobre as vendas dessas empresas no canal on-line, o que contribuiu para um aumento de 33 por cento em sua receita total de 2003. Para a Amazon, o canal não significa comprar no atacado e vender no varejo, mas, sim criar um canal de serviços de varejo que conecta vendedores a consumidores.

Fontes: Elizabeth West, “Who’s next?”, Potentials, fev. 2004, p. 7-8; Nikki Swartz, “Amazon.com’s text search revolution”, Information Management Journal, jan./ fev. 2004, p. 18-19; Chris Taylor, “Smart library”, Time, 17 nov. 2003, p. 68; Cynthia L. Webb, “Amazon’s lump of coal?”, Washingtonpost.com, 22 out. 2003.

LOJA VIRTUAL, A NOVA CONQUISTA DO MARKETING DIGITAL

 

TENDENCIAS DO MERCADO

O CRESCIMENTO DAS LOJAS VIRTUAIS

 

LOJA VIRTUAL - MARKETING DIGITAL/VIRTUAL OU E-COMMERCE/E-BUSINNES

MAGAZINE LUIZA, UM EXEMPLO DE EXPANÇÃO DAS LOJAS VIRTUAIS

O desenvolvimento espantoso da Internet e do espaço cibernético a partir dos anos 1990, mudou o paradigma do comércio e das transações comerciais em todo o mundo. Hoje vivemos a realidade da civilização digital e como consequência o comercio digital com vendas pela Internet. Assim, é comum a criação de LOJA VIRTUAL em todos os setores comerciais. No Brasil, o MAGAZINE LUIZA é um exemplo de criação e expansão das lojas virtuais.

Comércio eletrônico, e-businnes, e-commerce, comércio virtual ou venda não-presencial (que se estende até venda por telemarketing), é um tipo de transação comercial (com ou sem fins lucrativos) feita especialmente através de um equipamento eletrônico, como, por exemplo, computadores, tablets e smartphones. A crescente informatização das mais diversas atividades transforma a tecnologia da informação (TI) em uma área cada vez mais relevante economicamente. A expansão levou à especialização e, atualmente, é possível encontrar várias sub-áreas de TI dedicadas a tarefas específicas – e que demandam profissionais com conhecimentos igualmente aprofundados.

Seus fundamentos estão baseados em segurança, criptografia, moedas e pagamentos eletrônicos. Ele ainda envolve pesquisa, desenvolvimento, marketing, propaganda, negociação, vendas e suporte. É o segmento que cuida de todas as informações eletrônicas armazenadas por uma empresa. No caso de instituições financeiras, por exemplo, esses dados incluem nomes de clientes e até valores de transações monetárias efetuadas por grandes corporações.

Comércio eletrônico compreende qualquer tipo de negócio/transação comercial que implica a transferência de informação através da internet. Existem diferentes tipos de negócio que se estabelecem por e-commerce, B2B (Business to Business) ou B2C (Business to Consumer) que se dirige diretamente ao consumidor, este último está em franco crescimento nas diversas áreas de negócio bens e serviços, com a proliferação também da oferta de criação de lojas on-line. A criação de uma loja on-line está a ser encarada pelas empresas não apenas como uma atualização, acompanhamento das novas tendências, mas também como uma área de negócio alternativa explorando as suas vantagens face aos métodos tradicionais.

Quem inicia uma loja on-line deverá ter em consideração aspectos básicos, mas determinantes para o sucesso do negócio, nomeadamente:

1.      definição clara do produto e/ou serviço e a sua disponibilidade imediata ou num prazo definido on-line, normalmente dirigido a um nicho bem definido;

2.      atenção os aspectos logísticos do negócio, muito importantes em determinado tipo de bens;

3.      as formas de pagamento disponíveis e os eventuais problemas de segurança que se colocam;

4.      uma estratégia de webmarketing clara que permita conduzir tráfego qualificado para a loja.

O significado de Marketing do Comércio Eletrônico (MCE) vem mudando ao longo dos últimos 30 anos. Originalmente, CE significava a facilitação de transações comerciais eletrônicas, usando tecnologias como Eletronic Data Interchange (EDI) e Eletronic Funds Transfer (EFT). Ambas foram introduzidas no final dos anos 70, a permitindo que empresas mandassem documentos comerciais como ordem de compras e contas eletronicamente. O crescimento e a aceitação de cartões de créditos, caixas eletrônicos, serviços de atendimento ao cliente (SAC) no final dos anos 80 também eram formas de CE. Apesar de a internet ter se popularizado mundialmente em 94, somente após cinco anos os protocolos de segurança e a tecnologia Digital Subscriber Line (DSL) foram introduzidos, permitindo uma conexão contínua com a Internet.

No Brasil, o comércio eletrônico B2C surgiu em 1995, logo depois da internet comercial. Entre as empresas pioneiras nas vendas online, destaca-se Livraria Cultura, Grupo Pão de Açúcar, Lojas Americanas, Magazine Luiza e Booknet, esta última foi comprada por um grupo de investidores e mudou o nome para Submarino (empresa). Em 2006 esses dois sites Americanas.com e Submarino.com.br se fundiram, criando, segundo analistas de mercado, uma empresa com 60% do mercado on line brasileiro.

O crescimento no número de compradores online sempre esteve diretamente relacionado ao aumento das velocidades de conexão. Quanto mais rápida a largura de banda, maior a probabilidade das pessoas comprarem pela Internet, uma vez que a experiência de navegação fica mais agradável, mantendo as pessoas navegando por mais tempo e por mais páginas. Além disso, as lojas virtuais podem explorar funcionalidades tais como provadores virtuais, vídeos e fotos em alta definição, para aumentar a conversão de suas vendas.

O comércio eletrônico vem evoluindo ano após ano e conseguindo novos adeptos, as lojas virtuais não são mais do que vitrines cheias de produtos disponíveis para venda, o mercado de vendas online notou a necessidade de investir em estratégias de marketing para saber o que os clientes acham de seus produtos, acompanhar o processo de pós-venda, saber quais produtos precisam de uma nova versão ou sair de linha de produção. Nos últimos anos vemos a chegada de novas tecnologias que estão dando "asas a imaginação" de muitos marqueteiros de plantão, com isso temos a aparição de novas modalidades no e-commerce.

O crescimento vertiginoso do número de usuários do Facebook despertou o interesse das empresas em estarem presentes nesse canal. É possível criar uma loja virtual dentro do Facebook usando aplicativos de e-commerce. Há vários no mercado a custos bem acessíveis. Esses aplicativos funcionam como uma vitrine de produtos dentro do Facebook. Quando alguém clica no botão comprar, é direcionado para a página do produto, na loja virtual.

Dada a presença massiva da Televisão no Brasil e os avanços do Ginga, a plataforma de TV DIGITAL Interativa do SBTVD, em breve as compras poderão ser feitas durante os anúncios e inserções nos programas de TV. Uma das principais características desta forma de e-commerce é a redução do tempo entre o anúncio e uma venda, o que deverá aumentar ainda mais os números do e-commerce no país. Em 2016 o sinal de TV analógica (como conhecemos) no Brasil deve ser desligado e a maioria das TVs - hoje presentes em mais de 90% dos lares brasileiros - deverá contar com recursos de interatividade que permitirão o T-commerce.

Redes sociais são a verdadeira febre do momento na internet. E como todo bom "marqueteiro" não pode deixar essa possibilidade passar, grandes redes de e-commerce já começam a usá-las como ferramenta de marketing viral, atingindo diretamente seus clientes. As empresas estão buscando usar as redes sociais como ferramenta de atendimento, uma vez que a voz dos consumidoras ganha cada vez mais força com as redes sociais. Consumidores insatisfeitos já conseguem arranhar a imagem de empresas que não resolveram seu problema, compartilhando suas experiências negativas com suas redes de amigos e parentes e até mesmo postando vídeos com depoimentos.

Mais de 20 milhões de pessoas acessaram uma loja online em 2009, um número de expressão, mesmo levando em conta que dos 21 somente 12 milhões efetuaram uma compra (muitos ainda utilizam sites de loja para fazerem pesquisas de preços). E por que isso? De acordo com uma pesquisa feita pelo Datapopular mostrou que 61% dos internautas de baixa renda costumam conferir os produtos em lojas físicas antes de fechar a transação pela internet, ou tem medo de cometerem um erro no momento da compra e não encontram garantias nos varejistas virtuais atualmente, que façam eles transitarem da compra em loja física para a virtual. A insegurança ainda é um obstáculo que o e-commerce esbarra quando se trata do brasileiro de menor poder aquisitivo.

Mesmo assim o Brasil é o segundo país com maior índice de preocupação com transações financeiras on-line, ficando atrás apenas da Alemanha, e a frente de grandes potências econômicas como o USA em estudo foi feito pela Unisys. Em uma escala de 0 a 300, onde 0 representa a não preocupação com a segurança e 300 preocupação elevada, o Brasil obteve 146 pontos (Alemanha ficou com 156 e o México, terceiro lugar, com 141).

No final de 2010, houve um recorde na vendas de produtos online, mais de 35% de crescimento em relação ao ano anterior.

Até 2017 serão mais de 60 mil lojas virtuais no Brasil sendo que dessas, apenas 30% são ativas, ou seja, realizam mais de dez vendas por mês. O alto número de lojas virtuais inativas se dá principalmente devido à facilidade e ao baixo custo de se abrir uma loja virtual, o que atrai muitos aventureiros e empreendedores sem planejamento. Em 2014, o faturamento do comércio eletrônico no Brasil atingiu quase R$ 36 bilhões.