MICROSOFT, ESTUDO DE CASO

MARKETING, ESTUDO DE CASO DA MICROSOFT

MICROSOFT, O DOMÍNIO DO MUNDO CIBERNÉTICO

 

 

A Microsoft Corporation é uma empresa americana com sede em Redmond, Washington, que desenvolve, fabrica, licencia, apoia e vende softwares de computador, produtos eletrônicos, computadores e serviços pessoais. Entre seus produtos de software mais conhecidos estão as linhas de sistemas operacionais Windows, a linha de aplicativos para escritório Office e o navegador Internet Explorer. Entre seus principais produtos de hardware estão os consoles de videogame Xbox, a série de tablets Surface e os Smartphones Microsoft Lumia, antiga Nokia. É a maior produtora de softwares do mundo por faturamento, e uma das empresas mais valiosas do mundo

 

A Microsoft foi fundada em 1975, quando Bill Gates, então com 19 anos, deixou Harvard para trabalhar com um colega do colegial, Paul Allen, em uma versão da linguagem de programação Basic. Depois de mudar a empresa de Albuquerque para Seattle, em 1979, Gates e Allen começaram a criar softwares de sistemas operacionais. O que aconteceu com a empresa desde a sua fundação é uma história conhecida e já contada inúmeras vezes. Aqui estão algumas das principais estratégias que permitiram à Microsoft alcançar notável crescimento nesse setor tão competitivo. Inovação de produto: a Microsoft alcançou sucesso logo cedo por causa de uma única inovação de produto.

Em 1980, a IBM a contratou para criar o sistema operacional de seus novos PCs, o que levou ao lançamento do Microsoft Disk Operating System (MS-DOS). Como outros fabricantes de computadores desejavam compatibilidade com as máquinas da IBM, a Microsoft foi rapidamente adotada como o sistema operacional padrão para PCs. Estratégia de extensão de marca: a Microsoft usou seu poderoso nome de marca para lançar produtos de soft ware, como o Microsoft Word, o Microsoft Office e o Microsoft Internet Explorer. Em 1989, ela se tornou a maior vendedora de software do mundo, ostentando a mais ampla gama de produtos de software e aplicativos, bem como a mais alta margem de lucro do setor (perto de 25 por cento).

Afinal, quando se lança um produto sob uma marca já forte, é possível conseguir reconhecimento instantâneo e credibilidade com muito menos despesas de propaganda. Atualmente, a Microsoft tem a segunda marca mais valiosa do mundo (103 bilhões de dólares), atrás apenas da Procter & Gamble. Muita propaganda: à medida que a empresa amadureceu e procurou novos caminhos para o crescimento, aumentou a propaganda tanto dos produtos como da marca. Em 1994, a Microsoft realizou duas importantes mudanças: contratou o diretor de marketing e propaganda da Procter & Gamble e desenvolveu sua primeira campanha global.

A campanha dobrou o orçamento da empresa, que foi parar nos 100 milhões de dólares; no ano seguinte, esse número subiu para 200 milhões graças ao lançamento do Windows 95. Hoje, a Microsoft costuma investir 50 milhões de dólares na divulgação de um único produto. Há pouco tempo ela gastou 150 milhões de dólares para promover a nova versão do Microsoft Office. Seus anúncios sugerem que o cliente pode ir mais longe quando usa produtos Microsoft: “Yes, you can” (“Sim, você pode”), “Software for the agile business” (“Software para empresas ágeis”) e “Realize your potential” (“Realize seu potencial”) são alguns dos slogans usados. Tenacidade competitiva: as agressivas práticas competitivas da Microsoft lhe possibilitaram conquistar um papel de liderança em muitas categorias de produtos, mas também resultaram em batalhas legais.

O Departamento de Justiça dos Estados Unidos moveu uma ação antitruste contra a Microsoft, na qual alegava que ela havia limitado a escolha do consumidor e prejudicado os concorrentes em parte por embutir softwares, como o Internet Explorer, em seu sistema operacional. Processos similares na Europa, no Japão e em vários estados norte-americanos ainda estão pendentes.   Além disso, dado que a Microsoft suplantou a IBM no setor que a própria IBM criou, muitas empresas na área de mídia, tecnologia e comunicações encaram com cautela qualquer tipo de parceria com a Microsoft. Expansão do produto: a Microsoft expandiu rapidamente seus negócios para além dos sistemas operacionais. Ela passou de servidores a desktops, de desktops a portáteis e entrou nos eletrônicos de consumo.

Depois de superar sua relutância inicial em adotar a Internet, a Microsoft desenvolveu o navegador Internet Explorer em resposta ao Netscape e o portal Microsoft Network (MSN) para competir com o Yahoo! e a AOL. O MSN é o segundo maior provedor de serviços da Internet, mas tem apenas cerca de um terço dos assinantes da líder AOL. Expandindo-se no setor de mídia, a Microsoft formou uma joint-venture com a NBC para criar a emissora a cabo MSNBC, que apresenta programação de notícias, finanças e talk shows. Recentemente a empresa apresentou o console de videogame Xbox, destinado a competir com os sistemas avançados de games da Sony e da Nintendo. Integração de produto: a Microsoft usa a integração entre seus produtos para fomentar a venda cruzada.

Seu  software empresarial integra-se com o software para desktop e a plataforma Windows para desktop integra-se com a plataforma PDA para PocketPC. Um relógio de pulso com software Microsoft pode receber mensagens da versão para desktop do Microsoft Outlook. Há pouco tempo, a empresa forneceu gratuitamente cópias do mais novo Microsoft Office Suite para clientes empresariais. Toda vez que os usuários da cópia gratuita tentavam acessar algum recurso mais avançado do Office, recebiam uma mensagem dizendo que precisavam do Microsoft Exchange Server (um produto empresarial caro que ajuda a Microsoft a solidificar seu poder sobre os clientes). A Microsoft continua no caminho da integração mais profunda.

Seu conceito .Net foi idealizado para mesclar diretamente o Windows com a Internet. O Microsoft .Net permitirá que múltiplos dispositivos — PCs, telefones sem fio, pagers, câmeras digitais, PDAs e outros ‘dispositivos inteligentes’ — funcionem juntos por meio de conexões via Web, com facilidade sem precedentes. A empresa está trabalhando também na iniciativa Trustworthy Computing, para ajudar a aumentar a segurança dos computadores e prevenir acesso não autorizado a arquivos e máquinas; enquanto isso, ela continua a se expandir por novos caminhos, com investidas na venda de música on-line, mecanismos de busca e telefones celulares.

Fontes: “What’s in a name?”, Forbes, 19 abr. 2004, p. 59; Adam Lashinsky, “Shootout in gadget land”, Fortune, 10 nov. 2003, p. 74; Morag Cuddeford Jones, “IT’s a lifestyle for Nick Barley at Microsoft”, Brand Strategy, mar. 2004, p. 18-19.

VIVO, A GIGANTE DA TELEFONIA MÓVEL NO BRASIL

MARKETING, ESTUDO DE CASO

VIVO, A GIGANTE DA TELEFONIA MÓVEL NO BRASIL

 

O ambiente competitivo no mercado brasileiro de telefonia móvel conta com quatro grandes empresas: Vivo, Telecom Italia Mobile (TIM), Oi e Claro, além de outras menores: Telemig Celular, Amazônia Celular, CTBC Celular, Sercomtel Celular e Nextel, sendo que esta última oferece a opção de comunicação por rádio ou por rádio e telefonia celular. As quatro maiores empresas competem, em muitos casos, nas mesmas regiões, dada a ampla cobertura de cada uma delas. Apesar do forte crescimento, trata-se de um mercado ainda em expansão.

No Brasil, o número de aparelhos celulares ultrapassou o de aparelhos fixos nos últimos meses de 2003; Brasília é hoje a cidade com a maior concentração de celulares: são 77 aparelhos para cada 100 habitantes. A participação de mercado das quatro maiores empresas e do consolidado da Telemig Celular (TMG) e da Amazônia Celular (AMZ), no primeiro trimestre de 2004, deixa claro que a Vivo é líder de mercado, com 45 por cento, e seus principais concorrentes são TIM (19 por cento de participação), Claro (20 por cento) e Oi (9 por cento). A TIM é uma das maiores empresas de telefonia móvel do mundo, atendendo mais de 43 milhões de pessoas em mais de dez países. Ela chegou ao Brasil em 1998, operando seus serviços a partir de 2002 e detendo a maior cobertura do mercado.

A empresa se diz pioneira em tecnologia e serviços, oferecendo roaming internacional para diversos países dos cinco continentes. Em razão disso, seu posicionamento é: “TIM: viver sem fronteiras”. A Claro, pertencente ao grupo mexicano Telecom Américas, representa a união de diversas marcas que já atuaram de forma separada no mercado brasileiro, como Americel, ATL, BCP, BSE, Telet e Tess. A marca Claro foi introduzida no segundo semestre de 2003, segundo a empresa, “com o compromisso da ética, da transparência e da clareza (...) e com o atendimento voltado a um único objetivo ouvir seus clientes para ser sempre uma operadora do jeito que você quer”.

A Oi, pertencente ao grupo Telemar, é a única empresa do mercado de telefonia móvel totalmente brasileira. Ela se posiciona como direta, moderna e “simples em tudo, do próprio nome ao jeito de lidar com os clientes e fazer negócios”. Pela análise do site de cada empresa, assim como de sua comunicação na mídia (principalmente televisão e mídia impressa), é possível concluir que todas focam o consumidor jovem, além do mercado empresarial. A Oi direciona-se mais especificamente ao público infantojuvenil, com os celulares Oi Xuxa. Outro ponto relevante é que a TIM e a Oi reforçam, em sua comunicação, o fato de utilizar a tecnologia GSM.

A construção da marca Vivo Em dezembro de 2002, os grupos Portugal Telecom e Telefónica Móviles formalizaram uma joint-venture que uniu suas operações celulares no país (Telesp Celular Participações S.A., Tele Leste Celular Participações S.A., Tele Sudeste Celular Participações S.A. e Celular CRT Participações S.A.). No início de 2003, foi adquirida a TCO (Tele Centro-Oeste Celular S.A.), ampliando a presença da empresa para um total de 19 estados, além do Distrito Federal, o que equivale a cerca de 86 por cento do território nacional, numa região que responde por 83 por cento do PIB brasileiro. Com a TCO, a base da Vivo passou a somar, na época, 16,8 milhões de clientes.

Em 13 de abril de 2003, foi lançada a marca Vivo, que criou uma identidade única para as operações do grupo. O mercado de telefonia celular no Brasil é muito atrativo, pois a taxa de penetração no país é de apenas 26 por cento, o que indica um grande potencial de crescimento. Os segmentos que mais oportunidades oferecem são os jovens, a população de classes mais baixas (classe C, pelo critério da Associação Brasileira de Anunciantes e da Associação Brasileira dos Institutos de Pesquisa de Mercado — ABA/ Abipeme) e o mercado corporativo. A base de celulares pré-pagos corresponde, em média, a 80 por cento do total. Atualmente, uma parcela expressiva de usuários de pré-pago é composta de jovens de classe média, atentos às novidades da comunicação móvel. Nesse contexto, a Vivo busca, segundo palavras de seu presidente, liderança crescente e sustentável.

A empresa almeja o poder de mercado, visando posicionar-se, no curto prazo, entre as cinco maiores operadoras de celular do mundo. Dadas as características do mercado, a estratégia de crescimento da Vivo foca-se na penetração de  mer cado. Quanto à estratégia competitiva, a empresa claramente escolheu a diferenciação, e seu posicionamento de mer cado baseia-se na inovação. Sob seu ponto de vista, inovação traduz-se em proporcionar aos clientes aparelhos mais modernos, práticos, sofisticados, bonitos e com mais funções. Para tal, a empresa considera os fornecedores seus principais parceiros. Além dos aparelhos, a empresa procura inovar nos serviços, como o Vivo ao Vivo, que transporta para a tela do celular o modelo de navegação Web, por meio de ícones padronizados dos serviços, facilitando o acesso dos usuários.

 Inovar também significa lançar jogos multimídia, como o Vivo em Ação, evoluir em tecnologia e no atendimento de call center, buscando maior aproximação com o cliente. A marca foi criada por meio de uma megaoperação, que, em um único fim de semana, transformou toda a identidade visual da empresa e de suas lojas, acompanhada de uma forte campanha voltada para o consumidor. Para a criação da marca, foi contratada a agência Wolff Olins e, para a escolha do nome e do logotipo, foram realizados estudos de semiótica e pesquisas qualitativas (grupos de foco) com consumidores, para selecionar os que melhor transmitiam o novo posicionamento da marca e da empresa. De acordo com um diretor da empresa, a adoção de uma marca única tem o papel de integração interna, promovendo uma padronização de caráter nacional. O objetivo foi unificar e fortalecer a cultura da empresa, gerar sinergia e reduzir custos pela padronização de materiais de divulgação, entre outros.

Quanto à identidade, segundo um representante da empresa, a marca Vivo é algo com vida, emoção e espírito. Se fosse uma pessoa, seria alguém simpático, com uma atitude moderna e interativa. As cores institucionais da Vivo são laranja, verde, azul e vermelho. Todas são utilizadas na comunicação visual da marca, ao mesmo tempo (em outdoors, por exemplo) ou alternadamente (em anúncios de revista), mostrando como a marca é ‘viva’. Assim, a Vivo pretende projetar uma imagem jovial, transparente, de proximidade com o cliente e de inovação.

Para tal, o posicionamento psicológico adotado foi: “Vivo é você em primeiro lugar”. Para o lançamento da marca, foram investidos cerca de 40 milhões de reais, incluindo propaganda, eventos e redesenho das lojas, entre outras atividades. Para a propaganda, os meios de comunicação utilizados foram televisão, rádio, revista, jornal, outdoors e Internet. Além disso, a empresa investiu em relações públicas. Assim, desde o lançamento, a Vivo tem feito muito mais do que propaganda para construir sua marca e reforçar o conceito de modernidade e inovação, especificamente:

• Patrocínio de eventos: São Paulo Fashion Week e Vivo Open Air.

• Loja  carro-chefe: em 26 de junho de 2003, foi inaugurada uma megaloja, localizada na Avenida Paulista, em São Paulo; o espaço, com 1.200 m², apresenta um modelo inédito no setor de telecomunicações. Segundo a empresa, a Vivo trouxe para o Brasil esse modelo de atendimento, vendas de produtos, serviços e demonstração de tecnologia sem fio com base em operações bem-sucedidas nas matrizes dos grupos acionistas na Europa.

• Campanhas de marcas combinadas com os principais fornecedores com o objetivo de lançar produtos e serviços e fazer promoções, como no Dia das Mães e no Dia dos Namorados, foram firmados acordos com Nokia, Motorola, Samsung, LG, Kyocera e outros. As propagandas combinadas também são uma prática comum no grande varejo, em parceria com amplas lojas que vendem celulares. Segundo a empresa, “essas campanhas trazem vantagens aos dois lados, pois se economiza no custo total e se divulga massivamente”.

• Marketing cultural: além de patrocinar eventos culturais (por exemplo, o evento goiano Caldas Fest Folia), com o objetivo de gerar identificação com o público-alvo e apoiar ações que tragam educação e cultura à população, a Vivo mantém o Museu Vivo, no interior paulista, e o Espaço Cultural Vivo, em sua sede em São Paulo. Sua proposta é “democratizar o acesso da população a eventos de qualidade e difundir a cultura e as artes produzidas no Brasil, incentivando a inclusão social”. O espaço em São Paulo conta com o Teatro Vivo, que concede desconto na compra de ingresso a clientes que fazem parte do Programa Vivo Vantagens, e com o Espaço de Artes Visuais, que apresenta exposições de artistas brasileiros, contemplando arte moderna e contemporânea. O acesso às exposições é gratuito, algo simpático tanto para funcionários quanto para clientes.

• Marketing esportivo: de acordo com a empresa, a Vivo periodicamente patrocina eventos esportivos, para associar a marca a jovialidade, dinamismo, esporte e lazer. Exemplos de eventos patrocinados são: Jaguariúna Rodeo Festival, Helvetia Polo Day, Match Race, Expointer e Circuito Empresarial de Golfe.

• Visual           do edifício sede: por fim, a própria sede nova da empresa, em São Paulo, pretende transmitir o posicionamento da marca, com design moderno e arrojado.

Outros pontos importantes para construir uma marca sólida são: desenvolver uma personalidade e estabelecer conexões emocionais com o consumidor. Além de tudo o que foi descrito, a Vivo investe em responsabilidade social. Por meio do Instituto Vivo, a operadora apoia e desenvolve projetos de educação, meio ambiente e voluntariado, com a missão de “promover a cidadania, compartilhando os valores e a experiência da Vivo com a sociedade”. O instituto estabelece parcerias com organizações não governamentais (ONGs), outras empresas, instituições públicas, governos e universidades.

Além de gerenciar investimentos de responsabilidade social, o instituto agrega a função de disseminar conceitos e práticas de responsabilidade social para os públicos que se relacionam com a Vivo. Em 13 de abril de 2004, a marca comemorou seu primeiro ano, atingindo a cifra de 22 milhões de clientes. A empresa é a décima operadora de telefonia celular do mundo e a primeira do hemisfério sul, com participação de mercado de 45 por cento, em todo o Brasil, e de 56 por cento, em sua área de cobertura.

Ainda em abril de 2004, a marca foi top-of-mind no mercado brasileiro, com 50 por cento de reconhecimento, percentual duas vezes maior que o da segunda operadora, conforme pesquisa da empresa. De acordo com representante da operadora, é crescente a percepção das pessoas quanto aos diferenciais da Vivo, sendo ela a marca mais associada à inovação e à tecnologia.

Fontes: M. S. Corrêa, “Vivo: estratégia competitiva, construção de uma nova marca”, Revista da ESPM, jan./fev. 2004, p. 110-123; M. França, “Vivo alcança 22 milhões de assinantes”, O Globo, 6 abr. 2004, p. 26; M. F. Delmas, “Pré-pago sem preconceito”, O Globo, 23 jun. 2004, p. 25; “Brasília: a capital do celular”, Veja, 2 jun. 2004; www.claro.com.br; www.ibd.org.br; www.oi.com.br; www.tim. com.br; informações fornecidas por representantes da empresa Vivo, em abril e maio de 2004.

 

AMAZON.COM, A MAIOR LIVRARIA ON-LINE DO MUNDO

MARKETING ON-LINE

AMAZON.COM, A MAIOR LIVRARIA ON-LINE DO MUNDO

 

 

A Amazon.com é uma livraria eletronica dos Estados Unidos com sede em Seattle, estado de Washington. Foi uma das primeiras empresas  a vender produtos na Internet. Hoje é a gigante mundial na área de livros on-line.

Em julho de 1995, a Amazon lançou-se como a ‘maior livraria do mundo’. No entanto, era uma livraria virtual que não possuía fisicamente um livro sequer. Muitos questionavam se o canal on-line era apropriado para livros. Sem percorrer as prateleiras e examinar os volumes, tal qual faziam nas lojas, como os compradores poderiam decidir se iam gostar ou não da obra? Sem uma equipe de atendentes atenciosos e bem informados, como o comprador encontraria o livro certo? O único lado positivo do novo canal era que a Amazon podia oferecer uma variedade muito maior de títulos do que a maioria das livrarias tinha à disposição.

A Amazon procurou copiar as características de uma livraria física em seu site. Primeiro, reproduziu os conselhos da ‘equipe de atendentes atenciosos e bem informados’ na forma de críticas dos leitores. Qualquer pessoa pode escrever uma crítica sobre um livro na Amazon, e essas críticas ajudam os clientes a escolhê-lo. Além disso, um sistema de avaliação permite aos visitantes avaliar quais críticas são úteis e quais não são. Alguns críticos até ganharam fama, escrevendo centenas de opiniões ao longo dos anos e conquistando uma legião de seguidores fiéis que fazem compras com base em seus comentários.

Depois, a Amazon reproduziu o prazer de examinar os livros oferecendo um serviço de recomendação personalizado. Ela percebeu que, se alguém está comprando o mesmo livro que outra pessoa comprou, os dois provavelmente têm interesses e visões em comum. Portanto, esse alguém pode estar interessado também nos outros exemplares que a outra pessoa comprou. Assim, o serviço de recomendação pessoal da Amazon reúne dados sobre padrões de compra para inferir recomendações sobre quem gostaria de qual livro. O resultado é uma lista ao lado de cada título que informa: “As pessoas que compraram este livro também compraram os seguintes títulos...”. Isso convida o usuário a percorrer as prateleiras virtuais da Amazon.

A Amazon também está contornando a última desvantagem do canal virtual. Agora, é possível folhear o conteúdo, o índice e as primeiras páginas dos livros. Em 2003, ela expandiu ainda mais o canal virtual lançando o recurso ‘pesquise dentro do livro’, que permite aos clientes pesquisar todo o texto de 120 mil livros — praticamente o mesmo número de títulos disponíveis em uma livraria Barnes & Noble. O serviço é gratuito, embora os clientes devam se registrar e fornecer um número de cartão de crédito para cadastrar-se na Amazon. O usuário digita uma palavra, nome ou frase e obtém uma lista das páginas em que esses termos aparecem.

Além disso, pode-se ver a imagem da página e de duas páginas anteriores e posteriores a ela, apesar de não ser possível imprimi-las. O canal Internet permite à Amazon fazer promoções que as livrarias físicas não podem fazer. No Natal de 2003, por exemplo, a Amazon fez uma promoção de celebridades: a cada dia alguém famoso — um ator, autor, diretor, músico ou personalidade da mídia — oferecia de graça um conteúdo on-line exclusivo para os compradores da Amazon. Michael J. Fox e Jack Black, por exemplo, apresentaram uma obra de arte inédita. Músicos como Bruce Spring steen apresentaram trailers de futuros lançamentos de seus shows em vídeo e especiais ‘por trás dos bas tidores’.

A meta da Amazon com a promoção era encantar os clientes, estimular o tráfego e aumentar as vendas. Para tanto, as celebridades recomendavam de um a três de seus produtos favoritos disponíveis no site. As recomendações podiam ser de seus próprios CDs ou filmes, ou algo que elas gostariam de comprar lá. “A recomendação de produtos feita pelos convidados foi uma maneira excelente de apresentar aos compradores itens para presente de fim de ano — mas também uma oportunidade para eles ganharem certa intimidade com essas celebridades. Foi uma promoção de muito impacto”, conta a relações-públicas da Amazon, Emily Glassman. Mantendo em segredo a programação das ‘apresentações’, a Amazon incentivou os compradores a visitar o site diariamente para ver quem seria o próximo convidado.

A promoção, com a oferta estendida de produtos e o frete gratuito para pedidos acima de 25 dólares, proporcionou à Amazon as melhores vendas de fim de ano já registradas. Mais de 2,1 milhões de unidades foram encomendadas em um único dia — 24 itens por segundo. A Amazon não tem presença no varejo, portanto não precisa se preocupar com diferenças de preço entre o canal on-line e o canal lojas. Varejistas que operam nos dois canais, porém, correm o risco de assistir a esse conflito — quedas de braço entre os canais on-line e lojas físicas quanto à divisão de custos (por exemplo, de marketing), à competição de preço (se o canal on-line tem preço menor que o canal físico) e à divisão de lucro (por exemplo, quando um cliente próximo a uma loja física decide comprar on-line).

Em várias páginas da Amazon, encontram-se exemplares usados de livros ao lado dos exemplares novos. Os livros usados são vendidos na verdade por sebos independentes, não pela Amazon. Por que a Amazon canibaliza seu negócio de novos com a venda de usados que nem são dela? A resposta é que a taxa de transação e o lucro da venda de um livro usado não são iguais aos da venda de um livro novo. A venda de um livro novo proporciona uma receita maior do que ajudar alguém a vender um usado, mas o custo de vender um novo também é muito maior. No fim das contas, ajudar os outros a vender livros usados traz mais lucro e mais clientes para o site da Amazon. A Amazon não teme o canal de varejo. Na verdade, saiu lucrando ao ajudar varejistas tradicionais como a Target, a Nordstrom e a Toys “R” Us a ingressar no mundo on-line.

Ela não só recebe uma taxa de serviços pela abertura do site, como também um percentual sobre as vendas dessas empresas no canal on-line, o que contribuiu para um aumento de 33 por cento em sua receita total de 2003. Para a Amazon, o canal não significa comprar no atacado e vender no varejo, mas, sim criar um canal de serviços de varejo que conecta vendedores a consumidores.

Fontes: Elizabeth West, “Who’s next?”, Potentials, fev. 2004, p. 7-8; Nikki Swartz, “Amazon.com’s text search revolution”, Information Management Journal, jan./ fev. 2004, p. 18-19; Chris Taylor, “Smart library”, Time, 17 nov. 2003, p. 68; Cynthia L. Webb, “Amazon’s lump of coal?”, Washingtonpost.com, 22 out. 2003.

LOJA VIRTUAL, A NOVA CONQUISTA DO MARKETING DIGITAL

 

TENDENCIAS DO MERCADO

O CRESCIMENTO DAS LOJAS VIRTUAIS

 

LOJA VIRTUAL - MARKETING DIGITAL/VIRTUAL OU E-COMMERCE/E-BUSINNES

MAGAZINE LUIZA, UM EXEMPLO DE EXPANÇÃO DAS LOJAS VIRTUAIS

O desenvolvimento espantoso da Internet e do espaço cibernético a partir dos anos 1990, mudou o paradigma do comércio e das transações comerciais em todo o mundo. Hoje vivemos a realidade da civilização digital e como consequência o comercio digital com vendas pela Internet. Assim, é comum a criação de LOJA VIRTUAL em todos os setores comerciais. No Brasil, o MAGAZINE LUIZA é um exemplo de criação e expansão das lojas virtuais.

Comércio eletrônico, e-businnes, e-commerce, comércio virtual ou venda não-presencial (que se estende até venda por telemarketing), é um tipo de transação comercial (com ou sem fins lucrativos) feita especialmente através de um equipamento eletrônico, como, por exemplo, computadores, tablets e smartphones. A crescente informatização das mais diversas atividades transforma a tecnologia da informação (TI) em uma área cada vez mais relevante economicamente. A expansão levou à especialização e, atualmente, é possível encontrar várias sub-áreas de TI dedicadas a tarefas específicas – e que demandam profissionais com conhecimentos igualmente aprofundados.

Seus fundamentos estão baseados em segurança, criptografia, moedas e pagamentos eletrônicos. Ele ainda envolve pesquisa, desenvolvimento, marketing, propaganda, negociação, vendas e suporte. É o segmento que cuida de todas as informações eletrônicas armazenadas por uma empresa. No caso de instituições financeiras, por exemplo, esses dados incluem nomes de clientes e até valores de transações monetárias efetuadas por grandes corporações.

Comércio eletrônico compreende qualquer tipo de negócio/transação comercial que implica a transferência de informação através da internet. Existem diferentes tipos de negócio que se estabelecem por e-commerce, B2B (Business to Business) ou B2C (Business to Consumer) que se dirige diretamente ao consumidor, este último está em franco crescimento nas diversas áreas de negócio bens e serviços, com a proliferação também da oferta de criação de lojas on-line. A criação de uma loja on-line está a ser encarada pelas empresas não apenas como uma atualização, acompanhamento das novas tendências, mas também como uma área de negócio alternativa explorando as suas vantagens face aos métodos tradicionais.

Quem inicia uma loja on-line deverá ter em consideração aspectos básicos, mas determinantes para o sucesso do negócio, nomeadamente:

1.      definição clara do produto e/ou serviço e a sua disponibilidade imediata ou num prazo definido on-line, normalmente dirigido a um nicho bem definido;

2.      atenção os aspectos logísticos do negócio, muito importantes em determinado tipo de bens;

3.      as formas de pagamento disponíveis e os eventuais problemas de segurança que se colocam;

4.      uma estratégia de webmarketing clara que permita conduzir tráfego qualificado para a loja.

O significado de Marketing do Comércio Eletrônico (MCE) vem mudando ao longo dos últimos 30 anos. Originalmente, CE significava a facilitação de transações comerciais eletrônicas, usando tecnologias como Eletronic Data Interchange (EDI) e Eletronic Funds Transfer (EFT). Ambas foram introduzidas no final dos anos 70, a permitindo que empresas mandassem documentos comerciais como ordem de compras e contas eletronicamente. O crescimento e a aceitação de cartões de créditos, caixas eletrônicos, serviços de atendimento ao cliente (SAC) no final dos anos 80 também eram formas de CE. Apesar de a internet ter se popularizado mundialmente em 94, somente após cinco anos os protocolos de segurança e a tecnologia Digital Subscriber Line (DSL) foram introduzidos, permitindo uma conexão contínua com a Internet.

No Brasil, o comércio eletrônico B2C surgiu em 1995, logo depois da internet comercial. Entre as empresas pioneiras nas vendas online, destaca-se Livraria Cultura, Grupo Pão de Açúcar, Lojas Americanas, Magazine Luiza e Booknet, esta última foi comprada por um grupo de investidores e mudou o nome para Submarino (empresa). Em 2006 esses dois sites Americanas.com e Submarino.com.br se fundiram, criando, segundo analistas de mercado, uma empresa com 60% do mercado on line brasileiro.

O crescimento no número de compradores online sempre esteve diretamente relacionado ao aumento das velocidades de conexão. Quanto mais rápida a largura de banda, maior a probabilidade das pessoas comprarem pela Internet, uma vez que a experiência de navegação fica mais agradável, mantendo as pessoas navegando por mais tempo e por mais páginas. Além disso, as lojas virtuais podem explorar funcionalidades tais como provadores virtuais, vídeos e fotos em alta definição, para aumentar a conversão de suas vendas.

O comércio eletrônico vem evoluindo ano após ano e conseguindo novos adeptos, as lojas virtuais não são mais do que vitrines cheias de produtos disponíveis para venda, o mercado de vendas online notou a necessidade de investir em estratégias de marketing para saber o que os clientes acham de seus produtos, acompanhar o processo de pós-venda, saber quais produtos precisam de uma nova versão ou sair de linha de produção. Nos últimos anos vemos a chegada de novas tecnologias que estão dando "asas a imaginação" de muitos marqueteiros de plantão, com isso temos a aparição de novas modalidades no e-commerce.

O crescimento vertiginoso do número de usuários do Facebook despertou o interesse das empresas em estarem presentes nesse canal. É possível criar uma loja virtual dentro do Facebook usando aplicativos de e-commerce. Há vários no mercado a custos bem acessíveis. Esses aplicativos funcionam como uma vitrine de produtos dentro do Facebook. Quando alguém clica no botão comprar, é direcionado para a página do produto, na loja virtual.

Dada a presença massiva da Televisão no Brasil e os avanços do Ginga, a plataforma de TV DIGITAL Interativa do SBTVD, em breve as compras poderão ser feitas durante os anúncios e inserções nos programas de TV. Uma das principais características desta forma de e-commerce é a redução do tempo entre o anúncio e uma venda, o que deverá aumentar ainda mais os números do e-commerce no país. Em 2016 o sinal de TV analógica (como conhecemos) no Brasil deve ser desligado e a maioria das TVs - hoje presentes em mais de 90% dos lares brasileiros - deverá contar com recursos de interatividade que permitirão o T-commerce.

Redes sociais são a verdadeira febre do momento na internet. E como todo bom "marqueteiro" não pode deixar essa possibilidade passar, grandes redes de e-commerce já começam a usá-las como ferramenta de marketing viral, atingindo diretamente seus clientes. As empresas estão buscando usar as redes sociais como ferramenta de atendimento, uma vez que a voz dos consumidoras ganha cada vez mais força com as redes sociais. Consumidores insatisfeitos já conseguem arranhar a imagem de empresas que não resolveram seu problema, compartilhando suas experiências negativas com suas redes de amigos e parentes e até mesmo postando vídeos com depoimentos.

Mais de 20 milhões de pessoas acessaram uma loja online em 2009, um número de expressão, mesmo levando em conta que dos 21 somente 12 milhões efetuaram uma compra (muitos ainda utilizam sites de loja para fazerem pesquisas de preços). E por que isso? De acordo com uma pesquisa feita pelo Datapopular mostrou que 61% dos internautas de baixa renda costumam conferir os produtos em lojas físicas antes de fechar a transação pela internet, ou tem medo de cometerem um erro no momento da compra e não encontram garantias nos varejistas virtuais atualmente, que façam eles transitarem da compra em loja física para a virtual. A insegurança ainda é um obstáculo que o e-commerce esbarra quando se trata do brasileiro de menor poder aquisitivo.

Mesmo assim o Brasil é o segundo país com maior índice de preocupação com transações financeiras on-line, ficando atrás apenas da Alemanha, e a frente de grandes potências econômicas como o USA em estudo foi feito pela Unisys. Em uma escala de 0 a 300, onde 0 representa a não preocupação com a segurança e 300 preocupação elevada, o Brasil obteve 146 pontos (Alemanha ficou com 156 e o México, terceiro lugar, com 141).

No final de 2010, houve um recorde na vendas de produtos online, mais de 35% de crescimento em relação ao ano anterior.

Até 2017 serão mais de 60 mil lojas virtuais no Brasil sendo que dessas, apenas 30% são ativas, ou seja, realizam mais de dez vendas por mês. O alto número de lojas virtuais inativas se dá principalmente devido à facilidade e ao baixo custo de se abrir uma loja virtual, o que atrai muitos aventureiros e empreendedores sem planejamento. Em 2014, o faturamento do comércio eletrônico no Brasil atingiu quase R$ 36 bilhões.

 

 

 

 

COCA-COLA, UM ESTUDO DE MARKETING

COCA-COLA, A GIGANTE MUNDIAL DOS REFRIGERANTES

A Coca-Cola é a marca mais conhecida da história. A cada dia, pessoas em 200 países ao redor do mundo bebem o equivalente a 1,2 bilhão de latas desse refrigerante. O marketing para o século XXI visa alavancar os princípios de marketing duradouros que funcionam e, ao mesmo tempo, inventar novas maneiras de continuar relevante. Fundada em 1883, a Coca-Cola vem conseguindo manter sua marca destacada há mais de cem anos. Suas receitas em 2003 ultrapassaram 21 bilhões de dólares.

O primeiro presidente da Coca-Cola, Asa Candler, instituiu muitas das táticas de marketing que são hoje princípios fortemente sedimentados. Para conquistar novos clientes, ele imprimia cupons que permitiam experimentar o refrigerante gratuitamente. E, para favorecer o reconhecimento da marca, distribuía relógios, calendários e balanças com o logo da Coca-Cola aos farmacêuticos que vendiam a bebida. Também foi ele quem contratou a primeira celebridade da empresa, a cantora de ópera Hilda Clark, na década de 1890. A Coca-Cola expandiu-se igualmente para vários países. Durante a Segunda Guerra Mundial, quando o Exército dos Estados Unidos enviava o refrigerante aos soldados na Europa e na Ásia, a Coca-Cola cimentou sua imagem de ‘a bebida norte-americana’.

Com o tempo, entretanto, a empresa percebeu que precisaria de certa adaptação em cada lugar. Assim, embora use seu característico logotipo vermelho e branco em todo o mundo, ela utiliza agências de propaganda diferentes em cada país, para que a marca tenha um toque local. Por exemplo, os anúncios da Coca-Cola na Espanha mostram o produto como algo para misturar com vinho, refletindo o uso do produto naquele país. A Coca-Cola também vende uma variedade de refrigerantes de diversos sabores em diferentes países. Visitantes do museu da empresa em Atlanta podem experimentá-los — há de tudo, de refrigerante de melancia fresca (China) a um de ervas muito amargo (Itália), passando por um outro de gengibre (África do Sul). Em 2004, foi lançada no Japão uma bebida carbonatada com sabor de cerveja.

Hoje, dois terços da receita da Coca-Cola são provenientes de fora dos Estados Unidos. De fato, é mais fácil enumerar os países onde a Coca não está: Mianmá, Cuba e Síria. Em todo o resto — inclusive em mercados difíceis como Paquistão, Camboja, Libéria, Zimbábue e Colômbia —, a Coca-Cola é um gênero de primeira necessidade amado pelos consumidores. Na verdade, a marca é tão forte e estabelecida que nem mesmo os sentimentos antiamericanos despertados após os atentados de 11 de setembro afetaram suas vendas — a avaliação da marca Coca-Cola aumentou de 68,95 bilhões de dólares em agosto de 2001 para 70,45 bilhões de dólares em agosto de 2003 (o valor da marca rival Pepsi-Cola é de meros 11,78 bilhões de dólares).

A Coca-Cola continua a ser a principal marca global, tendo ficado em 2003 novamente em primeiro lugar na Global Brand Scorecard da Business Week. Apesar de seu poder, o marketing da Coca-Cola precisa evoluir continuamente. A eficácia dos comerciais de TV, por exemplo, está declinando por causa da fragmentação da mídia. Anúncios no horário nobre que atingiam 70 por cento dos norte-americanos na década de 1960 alcançam somente 15 por cento deles em 2004. Diante disso, ela está desviando dinheiro antes usado em televisão para atividades mais experimentais; está, por exemplo, testando em shopping centers uma área de reunião para adolescentes chamada Coke Red Lounge. Nessa sala, além de ter acesso a videoclipes e videogames exclusivos, os jovens podem comprar Coca-Cola em uma máquina transparente.

No Reino Unido, o site mycokemusic.com permite aos internautas baixar legalmente mais de 250 mil canções. Chris Lowe, um executivo de marketing da Coca-Cola, explica como a empresa permanece no topo: “Você não pode jamais trair os valores essenciais da marca, mas pode trabalhar para fazer com que esses valores pareçam renovados e relevantes. Se não conseguir comunicar-se com as pessoas de hoje, vai se tornar um velho ícone”. Lowe descreve os passos para gerar uma campanha sempre renovada: “Há a estratégia de comunicação que você quer transmitir. É preciso testar sua validade e seu impacto entre os consumidores. Então você pega aquele significado essencial da marca e faz com que ganhe vida por meio da propaganda. Depois, você o leva de volta aos consumidores e o testa novamente”. Ainda não se conhecem os resultados da última mudança no marketing da Coca-Cola, mas em 2003 o presidente da empresa, Douglas Daft, disse aos investidores que a Coca-Cola Co. tinha “o que pode ser considerado o mais forte e difuso sistema de marketing e distribuição do mundo”. E, como a Coca-Cola foi o primeiro refrigerante bebido no espaço, talvez até mesmo o céu não seja o limite.

Fontes: Dean Faust, “Coke: wooing the TiVo generation”, Business Week, 1o mar. 2004, p. 77; Paul Klebnikov, “Coke’s sinful world”, Forbes, 22 dez. 2003, p. 86; “Coca-Cola Japan to debut beer-flavored soda next month”, AsiaPulse News, 13 fev. 2004; “How Coke moulded our view of Santa Claus to fuel winter sales”, Marketing, 18 dez. 2003; Gerry Khermouch e Diane Brady, “The top 100 brands”, Business Week, 4 ago. 2003; Fara Warner, “Chris Lowe time to get real”, Fast Company, abr. 2003; www.coca-cola.com.

GE: UMA GIGANTE DO MERCADO MUNDIAL

GE: UMA GIGANTE DO MERCADO MUNDIAL

GE, UM ESTUDO DE CASO

A General Electric Company, também conhecida por GE, é uma empresa multinacional americana de serviços e de tecnologia. A empresa atua como fornecedora de soluções de infraestrutura nos setores de energia, iluminação, transporte e diagnóstico por imagem.

A GE Healthcare, é uma divisão de negócios da GE voltada para a produção de equipamentos de diagnóstico por imagem.

A GE é uma empresa incrivelmente grande, formada por 11 divisões principais que operam em áreas tão diversas quanto eletrodomésticos, motores a jato, sistemas de segurança, turbinas de força e serviços financeiros. A empresa é tão grande (sua receita em 2003 foi de 134 bilhões de dólares) que, mesmo se cada uma de suas 11 unidades de negócios fosse classificada separadamente, todas apareceriam na lista das 500 maiores da revista Fortune.

Se a GE fosse um país, seria um dos 50 maiores e estaria à frente da Finlândia, de Israel e da Irlanda. Nas décadas de 1950 e 1960, ela foi reconhecidamente a pioneira no marketing business-to-business. Nessa época, seu slogan era “Live better electrically” (“Viva eletricamente melhor”). À medida que diversificava sua linha de produtos, a empresa criou novas campanhas, incluindo “Progress for  people” (“Progresso para as pessoas”) e “We bring good things to life” (“Nós trazemos boas coisas para a vida”). Em 2003, a empresa enfrentou um novo desafio: como promover sua marca globalmente com uma mensagem única.

A GE lançou uma nova campanha publicitária, “Imagination at work” (“Imaginação no trabalho”), que ganhou o prêmio B2B Best Award de 2003 como a melhor campanha integrada. Sua finalidade não era simplesmente criar empatia, mas obter resultados comerciais. A campanha promoveu divisões de produtos empresariais da GE como a GE Aircraft Engines, de motores para aeronaves, a GE Medical Systems, de equipamentos médicos, e a GE Plastics, de plásticos.

A meta era unificar essas divisões sob a marca GE, mas dando voz a cada uma delas. A nova campanha ressalta a abrangência dos produtos da companhia. A GE gasta perto de 150 milhões de dólares em publicidade corporativa — uma soma vultosa, mas produtiva por tornar a marca GE seu foco central. A dificuldade em criar uma mensagem unificada estava em identificar cada divisão da GE com essa imagem central. O slogan “Imaginação no trabalho” foi escolhido por sua capacidade de retratar a inovação inerente à ampla gama de produtos da empresa. E parece que a estratégia deu certo. “Um levantamento indica que a GE agora está sendo associada a atributos como alta tecnologia, avanço, inovação, modernidade e criatividade”, relatou Judy Hu, gerente-geral de publicidade e branding global da GE.

Outra descoberta estimulante do levantamento foi a de que os entrevistados ainda associam a GE com alguns de seus atributos tradicionais, como confiança e idoneidade. “Acreditamos que ‘Imaginação no trabalho’ foi uma mensagem global poderosa para nós”, garante Beth Comstock, diretora executiva de marketing da GE. “Nossa meta é ter uma presença mundial maior e mais consistente. Atuar de forma mais abrangente e rápida. No futuro, você enxergará cuidados médicos como sinônimo de GE.” Embora a campanha unifique todas as unidades de negócios, o sucesso da empresa reside na capacidade de  ntender o mercado e o processo de compra de produtos empresariais.

A GE coloca-se no lugar dos clientes organizacionais. Considere, por exemplo, sua abordagem na definição de preços para motores de aeronaves. Seria de esperar que a GE cobrasse um preço específico para cada tipo de motor. Mas ela tem consciência de que, para o cliente, comprar um motor de avião representa um gasto milionário (21 milhões de dólares, para ser mais exato). E a despesa não termina com a compra — os clientes (as companhias aéreas) deparam com custos substanciais de manutenção para atender às normas do departamento de aviação de seu país e para assegurar a confiabilidade dos motores.

Portanto, em 1999, a GE introduziu uma nova sistemática de definição de preço. O conceito, denominado ‘power by the hour’ (energia por hora), oferece aos clientes a oportunidade de pagar uma tarifa fixa toda vez que utilizam o motor. Em troca, a GE é responsável pela manutenção e por garantir a confiabilidade da peça. Desse modo, os clientes podem possuir um motor GE a um custo menor. Os compradores de produtos empresariais valorizam essa opção porque ela elimina o fator risco. Em tempos de incerteza no setor, comprar motores novos para aeronaves novas significa um risco financeiro considerável. Com o sistema ‘power by the hour’, as companhias aéreas pagam apenas quando usam o motor. Além disso, não precisam se preocupar com despesas imprevistas de manutenção.

Os compradores têm a garantia de possuir um motor a um custo baixo, previsível, por meio de um preço predefinido. Esse tipo de sabedoria B2B ajudou a GE a consolidar sua posição de líder no levantamento feito pelo Financial Times das Empresas Mais Respeitadas do Mundo. Diretores-executivos de 20 países a colocaram em primeiro lugar durante seis anos. A compreensão que a GE tem do mercado de produtos empresariais, sua forma de fazer negócios e seu marketing impulsionaram o crescimento de seu brand equity. De fato, no fim de 2003, o brand equity da GE foi avaliado em 53,6 bilhões de dólares pela Corebrand. “A marca GE é o que nos conecta e nos torna muito melhores do que as partes dela”, resume Comstock.

Fontes: Michael Skapinker, “Brand strength proves its worth”, Financial Times, 20 jan. 2004; Sean Callahan, “Exclusive: Microsoft, GE top brand equity study”, BtoB, 19 jan. 2004; “Marketer of the year special report”, BtoB, 8 dez. 2003, p. 16, 22; “More imagination”, Delaney Report, 20 out. 2003 p. 1; Sean Callahan, “BtoB Q&A: new GE CMO taps ‘imagination’”, BtoB, 11 ago. 2003; www.ge.com.

 

 

 

OS LIVROS DE MARKETING MAIS LIDOS EM 2014

 

OS 10 LIVROS DE MARKETING MAIS VENDIDOS EM 2014

 

O Marketing trata de mercado e tendências de negócios. Portanto é uma das áreas mais lidas e pesquisadas por todos aqueles que estão de olho nas mudanças do mundo dos negócios nesta era de crise e mutações no mercado mundial e nacional.

O norte-americano Philip Kotler, considerado o Papa do Marketing, é o autor mais lido tanto no Brasil como em todo o mundo. Seus livros tem traduções simultâneas em todos os idiomas do mundo. Suas ideias sobre os negócios e o mercado são estudadas e aplicadas tanto pelas grandes empresas como médias e pequenas. E ajudam os empresários e homens de negócios a melhorar o desempenho de sua empresa num mercado cada vez mais competitivo.

O livro Marketing 3.0, de Philip Kotler, se mantém na liderança do ranking exclusivo do Mundo do Marketing. Em 2014, marcou a volta de A Calda Longa entre os best sellers.    

Pelo quarto ano consecutivo, o livro Marketing 3.0 é o mais vendido entre os títulos de Marketing no Brasil. A obra de Philip Kotler mantém o autor como o mais lido entre os profissionais na área pelo sétimo ano consecutivo e desde que o Mundo do Marketing passou a realizar o levantamento exclusivo dos livros mais vendidos do ano. Somente em 2008 o título não aparece na listagem, porque ainda não havia sido lançado.

 

Um livro que nunca saiu dos Top 10 é Administração de Marketing, também de Kotler. Depois de ter sido o mais lido durante três anos, a publicação caiu do segundo para o quinto lugar em 2014. O ranking deste ano não traz nenhuma obra nova. Pelo contrário. Marca a volta do best seller A cauda longa, de Chris Anderson, na terceira colocação. O segundo lugar entre os mais vendidos também é de um velho conhecido: A Estratégia do Oceano Azul, de W. Chan Kim e Renée Mauborgne.

As demais posições do ranking seguem como uma dança cadeiras, pois todos já estavam na listagem em 2013. Os brasileiros A Menina do Vale e O Segredo de Luisa, dois títulos sobre empreendedorismo, subiram uma posição cada, em sexto e sétimo, respectivamente, enquanto Os 8 Ps do Marketing Digital caiu duas e está em oitavo lugar.

OS 10 MAIS LIDOS SÃO:

1. Marketing 3.0 - As Forças que Estão Definindo o Novo Marketing Centrado no Ser Humano, Philip Kotler, Hermawan Kartajaya, Iwan Setiawan, Editora Campus, SP.

2. A Estratégia do Oceano Azul - Como Criar Novos Mercados e Tornar a Concorrência Irrelevante, W. Chan Kim, Renée, Editora Ca.mpus, SP

3. A Cauda Longa - A nova dinâmica de marketing e vendas, Chris Anderson, Editora Campus, SP.

4. Marketing de A a Z - 80 Conceitos que Todo Profissional Precisa Saber, Philip Kotler, Editora Campus Elsevier, SP.

5. Administração de Marketing  - 14º Edição, Philip Kotler, Kevin Keller, Editora Pearson. SP.

6. A Menina do Vale - Como o empreendedorismo pode mudar sua vida, Bel Pesce, Editora Casa da Palavra, SP.

7. O Segredo de Luísa - Uma ideia, uma paixão e um plano de negócios, Fernando Dolabela, Editora Sextante, SP.

8. Os 8 Ps do Marketing Digital - O Seu Guia Estratégico de Marketing Digital, Conrado Adolpho Vaz, Editora Novatec, SP.

9. Marketing de Crescimento - 8 Estratégias para conquistar mercados, Philip Kotler, Milton Kotler, Editora Elsevier, SP.

 10. A Lógica do Consumo - Verdades e Mentiras sobre por que compramos, Martin Lindstrom, Editora Agir, SP.